销售管理系列原创文章1：华为“组织能力”构建的五个阶段

作者：王占刚

来源：借智咨询

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华为在30年的发展历程中，组织能力是逐步成长起来的，我们通过对华为组织发展历程的对标，比较容易找到我们学习的方向，华为的组织能力发展可以大致分为五个阶段：

第一阶段：非正式的组织，主要是基于个人经验，没有规范的管理要求。

华为最开始成立的时候是一家贸易型公司，只有十几个人，组织还没有成型，管理边界也很模糊，对于这种阶段的企业来说，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要，大家是用一种创业者而不是打工者的心态在做事，混乱中却有无限的生机。

第二阶段：优秀的职能型组织，在垂直领域逐步专业化，效率高，但跨部门工作运行效率低下。

这样的组织发展在业务运作中会遇到两个问题；一是跨部门之间的协同，特别是有一定时间要求的业务协同，会遇到大家所熟知的部门墙；第二个问题是这样发展起来的组织，各职能部门资源配置不均衡，有些部门很容易成为业务瓶颈。

华为也是这么走过来的，这个属于企业发展的必经阶段，业务规则不明确，大量的问题需要人治，需要各体系的老大之间去沟通，或者由老板去决策。

一个老大知道自己不擅长什么，对于企业而言是一件很幸运的事情，如果老大觉得自己什么都懂，那么他就会成为企业发展的最大瓶颈，老板的高度就是企业发展的天花板。

第三阶段：跨部门临时型团队，解决跨部门工作协同的问题。

由于直线职能型的厚重部门墙，导致我们在解决很多时效性要求很高的问题时，很多企业会采用跨部门的临时型团队去解决，比如联合办公或者专项改进组等方式，这个是项目制管理的雏形，但是规则不是很明确，这种项目制的效果好坏，往往取决于非项目组内的权力。

这种类型的组织运作，项目本身并没有给主责人赋予太多的权力，不足以制约组内成员的行为，只能依靠项目组以外的权力来弥补。

第四阶段：流程型组织运作， 基于业务流推动的流程型组织建立，实现上下对齐、左右拉通。

华为依据此形成了与其它的公司的差异化的竞争优势。那就是：矩阵式管理、流程型组织、授权/行权/监管的权力分配机制这三位一体的组织运作能力。

企业的管理提升没法假手于人，因为对企业问题理解最深的只能是企业自己。华为是在学习的过程中参悟华为之道，把别人的东西转化为自己的认知，从而做到青出于蓝，虽然做的慢，但是做的很扎实。

谈谈矩阵式管理：随着组织的扩张，必须进行分权治理，常用的选择一般是两种，事业部制或矩阵式管理。

事业部制不符合任总的想法，华为选用了矩阵式管理的公司管控模式，矩阵式管理并非华为的独创，但是采用矩阵式管理并未取得成功。矩阵式管理有着非常明显的弊端，管理层级过多，而且是多头管理，一线往往无所适从。

华为如何解决这个问题？答案就是构建流程型组织。

华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的，流程型组织的构建一个依赖条件就是公司的执行力强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的，这也是为什么很多事业部制的公司构建不起流程型组织的一个很重要的原因。

流程构建并不是一次性的任务，它是一个循环往复的过程。时至到今日，我们对流程的认识更进了一步，流程不但是业务最佳路径的总结，而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力。

流程型组织它的强大之处在于我们把公司粗放的管理，逐步清晰化，管理能力细化到一个个具体的项目当中。

在授权/行权/监管的分层授权体系的支撑下，围绕客户协同来开展工作，由于有了这个三位一体的机制，华为才可以说真正构建了流程型组织。

通过构建由一线业务驱动的流程，形成标准化运作方式，同时在这个过程中解决端到端的业务贯通与组织协同，这就是流程型组织运作的核心。

第五个阶段：战略驱动价值链共建。

这个阶段华为也没有完全达到，在这里就不展开讲了。

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