家电零售老兵的全渠道转型之路
【亿邦动力讯】12月6日消息，在2018中国(扬州)传统商贸业数字化创新发展大会上，五星电器全渠道运营中心高级总监于鲲发表了名为《家电零售老兵的全渠道改造甘苦论》的主题演讲。他认为，家电零售这个行业已经完全从供方市场转到了需求方市场，从人找货完全变成了货找人，并分阶段讲述了五星电器的全渠道转型之路。
据悉，“2018中国（扬州）传统商贸业数字化创新发展大会”以“融合创新 砺行致远”为主题，由扬州市人民政府和江苏省商务厅指导，扬州市“双创示范”工作领导小组办公室、扬州市商务局主办，亿邦动力承办，围绕数字化零售、智能商业，数字化社交、数字化服务等多个层面，探讨更为多元化的新商业模式，为传统商贸业的数字化之路指引方向。
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下是演讲实录：
于鲲：今天很高兴能来到扬州，因为五星电器作为一个比较传统的商贸企业，其实跟扬州还是有很深的渊源的，今天我看有不少扬州各个区域的领导，因为我们无论在扬州市区还是在宝应、高邮、仪征等等都有五星的门店。
今天麦总给我这个机会，其实是给了我一个命题作文，早上来的嘉宾谈的都是比较甜的东西，他可能觉得我们相对比较苦一点，来调节一下气氛，所以选了这样一个主题。但是我觉得这个主题对我来讲还是非常愿意去说的，因为在转型过程当中我们确实遇到很多的困难。五星电器对于很多新兴企业来讲属于传统企业，但是我们在基因上来讲又有点不一样，因为大家可能不知道五星电器最早是江苏省五交化前身，是政府背景，后来成为私营企业，我们在06年的时候曾经跟全球最大的家电零售商百斯满合资，09年独资。它规模并不大只是因为前面战略转型，把很多海外的资产整合掉了，原本它也是非常大的一个家电零售企业。今天这个甘苦论我想可能并不仅仅是谈苦，也谈一点一样的东西和一点不一样的东西。在这之前我想先问问在座各位有没有从事家电零售行业的？
如果在场举手的人很多，我会说那说明家电零售还有很多人活着，这个行业还能继续做，如果没有人举手，那我可能就要说基本上剩者为王，我们的春天可能也不远了。因为像我们这样的企业背景相对会比较少一点，但是有些根本的东西大家还是一致的，所以我先分享一下比较一样的东西。我们现在面临的直接的问题，家电零售这个行业已经完全从供方市场转到需求方市场，从人找货已经完全变成货找人了。
如果看一些关键词汇大应该比较熟悉，品牌集中度非常高，不只是家电零售的商品品牌，零售品牌也是一样的。如果从集中度来看，苏宁、五星、京东，全渠道来讲整合度越来越高。对于行业的玩家来讲他的溢价空间越来越低，商品同质化也不用去讲了，信息不对称也不用讲了，很多年以前如果做家电行业，你只要开店打一个报纸整版根本不用愁客人不来，而且毛利也非常高，因为那时候信息不对称。但是现在消费者的心智都很成熟，对我们利润压的也很大。数据资产难变现这是低频的通病，虽然我们企业有千万级的数据，沃尔玛啤酒尿片这样的案例很难在低频行业去复制。
渠道分流和产业分流也很好理解，以前从实体到现在的虚拟，抢生意的人越来越多。另外这个漏斗里面还有从上往下抢的，因为我们的服务是家这样一个场景，到了家装这一块已经属于末端了，上游有房地产公司、家装设计公司，他们也想整合单一顾客的垂直资源，很多顾客还没有到我们卖场家电就已经买完了，最终的结果是我们的效率在不断的降低。用人成本也在不断提高，企业核心价值主张也要升级了。简单讲就是顾客凭什么到你店里去买，是你物流特别快服务特别好还是商品特别多，以前更多是在商品这个层面来讲，现在要换其他的方式，所以“痛”可能大家都有点一致。
有了痛就要有梦，梦这个方面大家可能也是有点一样，我们是从供方市场转化成需方市场，那就要从商品主导转向顾客主导，这也是大家一直在谈的。在这个方面来讲，大家都希望能实体虚拟渠道的打通，同时去电气化，这个简单理解就是除了卖家电，我们还卖其他的东西给消费者，同样的获客成本你能卖更多东西你的成本就摊薄了，一般就是往家装产业链渗透，比如家居产品，家电后市场的服务产品，家电后市场也是非常大的一块，不能说是蓝海，但也是有潜力的。
另外殊途同归，很多人都想做整合，做平台，刚才麦总放了一个A和T都要去连接一切，我认为根本上只连接两个东西，就是供和需。所以刚才我们讲从供方市场往需求市场去转变，如果自己变成流量主的企业，最核心的一点是如果你离顾客近，肯定希望能转化更大的价值，除了自己的供应链也接通别人的供应链，服务更多的客户。这个方向也是大家想做的，整体来讲原本我们是一个家电通路，最终我们想成为全渠道零售的服务商。核心价值不是我有这个商品，而是对于家这样一个商品，从你买了房子到拎包入住，我给你提供一套的服务解决方案，这也不是什么新的概念，很多人想去做，但是它的门槛可能相对比较高，但是它有一家空间，因为它的信息不再是那么的对称，从服务角度来讲就不是那么的透明。
梦和痛都一样，我相信从痛到梦到过程当中大家可能有很多苦，我现在开始讲苦了。第一没有行业最佳实践，这也是传统咨询行业以前的利器之一。但是全渠道转型对于家电零售行业没有人做的很成功，无论是行业的巨头京东还是苏宁，没有人敢说现在我已经完成全渠道家电零售的全新布局，我认为没有人可以这样讲，所以没有最佳实践。现在花钱也解决不了这个事儿，你不知道要花多少钱，而且也找不到合作伙伴。
第二，现在和未来的矛盾。很多家电行业做的全都是实业，并没有走资本的道路。从这个角度来讲，可能现实和未来的平衡会比较重要，老板要让你交账的。
第三，变革管理的问题，在这个时间你让业务部门、供应链部门多承担一些责任，指标又不减我的，可能很难推广下去。
第四，自身意愿与行业现状的矛盾。我们想打破渠道的壁垒，但是家电行业根深蒂固，这么多年来从品牌到分销商利益链的平衡想打破是比较困难的。
数字化时代的领导力，这个话题比较大，简单一点讲，现在你会发现很多传统企业新业务要服从老流程，在这点上其实我们是比很多初创企业没有优势的，因为初创企业从零开始，但是我们要维持自有业务的发展，很多时候这个矛盾很难打破，从组织上就不顺，这是非常痛苦的。
还有就是商品、供应链、IT以前都是为线下模式服务的，相对来讲往数字化走的话基础比较薄弱。
一线没有数字运营的经验积累，这个我相信大家都能懂是什么意思。
最后，专业人才招不来、用不好、留不住，我相信很多传统企业可能都会有这样的问题，在这个过程当中到底怎么平衡。如果说一样的东西大家都差不多的话，下面我想讲一点不一样的，五星电器可能在全渠道整合的过程当中是怎么做的。前面讲的都是行业的东西比较多，但是因为大家都比较专业，我就不去讲行业里的内容，更多讲讲我们自己具体是怎么操作的，以及目前什么现状，跟大家交流一下。
首先我们分了三个阶段，我们认为做全渠道转型这三个阶段是必需的，第一个是重构，从0到1的突破找到模式。100就是梦，0就是我们的痛，但0到100第一步踩在哪里这个是我们今天核心要去讲的。
第二个阶段，协同。从1到100的优化我们要提升效率。最终进化这个部分今天我不会多讲，做好创造可能，超越的准备。
重构阶段我们有两个关键能力要去打造，一个是商业智能系统CIS3.0，我们要做数字化，我们必须要有数字化的工具和能力。第二块我们要打造全渠道组织能力，传统企业的组织能力往往是不具备推动数字化的。很多老板说我做一个APP20万，但是你做个APP就能做全渠道吗？当然不是。五星电器虽然很多年以前就突破了百亿规模，但是再继续往前走的路上还是以实体为主的，所以基础还是稍微弱一些。我们的关键词就是数字化，稳步加速，四通一平这是我们企业内部的术语，更多讲的是我们商品供应链和各种能力的建设。
如果第一步叫重构的话，最关键的是我首要的切入点在哪里。可能跟大家不太一样的地方是很多人都是从C端产品开始做的。但是我们做耐销品做C端非常困难，因为壁垒太高了。现在大家都知道很多的头部流量早就已经被占领了，而且大家知道C端流量要回答自己一个问题，无论做网站还是做APP还是小程序，顾客凭什么打开？你可以说我做趣味性，我做其他粘度的东西，但是这些在一开始比较难做，所以耐销品跟快销品虽然同样是做零售，完全不一样的。
推广成本也很高，现在无论是成为流量主的企业还是公开去分享流量的一些品牌，你完全不知道投十个亿买来多少是有效流量，除非你是非常专精的，对于我们这样的企业可能不合适。
第二从投入回报角度来讲确实是算不过来。
还有一块就是企业耐受度低。如果做C端，这个产品做的好不好，消费者是非常挑剔的，因为他有对比。你能保证你做的比京东、易购比天猫还好吗？那肯定是非常难的。
最后虚实渠道冲突。考虑到这一点，我们想把自己的长板作为切入点，就是我们的员工。因为家电零售企业核心来看，门店用人服务人，所以对于五星电器来讲可能我们专业的员工团队是我们最大的资产，所以我们考虑从E端加入，把员工打造成全渠道服务消费者的个体，为他们来赋能。所以我们用这样的模式当是这样考虑的，第一个推广和试错成本低，你让员工去下载和试用什么产品没有成本，如果好的话他是完全自愿去用的。
另外你也不需要花钱，我们可以逐步来测试，而且就算是有什么功能，出现一些问题，比如说如果你推C端产品的时候我多发了一张券，顾客是不会给你退回来的，或者你一个价格改错了，但是员工不会有这样的问题，他有容错率。
第二，允许我们的IT逐步建立敏捷的产品开发技术能力，这个也是我们从自建来讲，我们并没有太强的经验，我们可能是每月一次迭代，但是大家不要小看这件事情，我们两万个用户，每个人都用这样的员工端产品，每个月迭代一次对员工的培训推广还是有一定压力的，但是它给到我们IT一定的时间成长。
第三，逐步推动组织和商品、供应链等其他核心能力的建设，这也是内部推动的一种方式。
第四，我们在企业内部逐步积累数字化的经验，因为有些员工相对来说年龄比较大，根本没有接触过数字化产品，一上来就推C端、推社交，相对来说会比较困难。
我们打造了一个产品，员圈，它有六大板块，第一个是顾客管理模块。我们从三年前开始，很多家电零售企业都知道我们的员工早就从坐商变成行商了，60%的时间在店外获客，方式比较原始，可能是收的现金，数据录入都是晚上到店内，没有办法来去衡量每个人预存的效率和结果，而且管理成本也很高。现在我们已经实现了100%的顾客预存，全都是通过数字化做的。
另外数据的顾客资产全都是我们自己，我们一个好的家电销售员一年能做三千万的销售，他如果走了这些人是全部都带走的，因为以前我们没有做顾客资产管理。
虚拟货柜，到底员工卖的商品跟线下有什么商品，有区别，这是补充货品，我们也是为了避免一些冲突，所以我们在线上的商品是几类，比如原本进线下就比较困难的。另外卖场空间是有限制的，你不可能所有的品牌都出，还有就是有一些顾客自提的，只能是通过虚拟货架补充的形式，来让员工为门店的全渠道的销售。
后面还有沟通、培训、市场信息都是赋能模块。我们有很多时候发现传统企业事前沟通成本高，事中沟通效率低，事后没有数据不闭环，导致一放就乱，一收就死。这其实很多时候是因为我们没有移动化工具进行管理。现在有很多我们需要临时去跟业务申请价格的一些动作，我们都在移动端去做，这个其实也是大大提高了我们各方面的效率。
包括市场信息，我们的数据平台接入奥维的市场数据，门店的经营者能实时知道本周、本月、本季我的这个门店或者我的这个品牌在当地有什么变化。
除了员圈以外，再说一下另外两个产品，一个是我今天着重去讲的，因为我听了上午的分享以后，大家对社交谈得比较多，圈立方是属于社交属性的，但是我个人不喜欢把形式和工具联系在一起，社交电商不仅仅是腾讯系，不仅仅只是微信，社交只是一种形式。圈立方更多是非五星员工使用的工具，你不是五星的员工，但是你可以给五星带来价值，那我就可以带着你一起玩。我们叫圈友，都是自己的流量主，你把流量带给我，一种是你可以直接在上面买东西，就跟员工在员圈的虚拟货架上买东西一样，第二种是你把他带到门店里，这才是全渠道的流量循环。
大家可以看以下市场上各类的获客软件，大部分都没有给线下引流的闭环，之前钉钉和淘宝做的事有点类似，但是我们本企业内部闭环的。大家可以看看这四个数字，2+2+3+2，前面是圈友做的两件事，一个是直接卖商品，第二个是你卖不了把他带到门店里，我把引流和成交分开。后面一个是2是我跟别人不一样的地方，我企业内部有推荐人，有服务人。家电是有门槛的，安装包括各个品类都会有一些专业知识，我可以服务你，我本来就有人，没有额外的成本。第三，卖东西有高低差价。你给我带人我给你佣金，成交我来负责，引流你来负责。如果你做的好，无论是个人还是阻止我可以给你拿量。最后你可以提现，我不认为这是什么新的东西，我认为这是提高其他或者非五星员工帮我引流，帮我成交的一个工具。
最后五星享购这个工具，员圈是员工端，圈立方是非五行员工，五星享购是顾客端，如果你下载了一个五星享购你会发现你自己的定单信息，在五星所有的门店的定单都可以查询到，而且你可以自己发起售后，申请电子发票，从电商角度来讲很自然，但是对于传统家电行业来讲其实是没有这样一种体验的。
反过来讲我们到现在为止也没有想好推C端商品直接的数字成交有什么好办法，但是我们希望通过五星享购，顾客留存以后不仅仅只是在五星享购这个平台上，他可以到五星所有渠道各个点上去买，我们三百多家直营店都可以成为流量落地的一个终端。
它的特点在于我的后面有很多的能力模块是共用的，我这不是三个独立的APP，或者是独立的产品形态，因为五星享购本身来讲我们并不只有APP，也有小程序，但是后台我们有些共用的模块，包括我们的数据模块，你可以理解为你的下线，但是圈立方是不分多级的，只有一级。
我们还有很多流程的移动办公，大家都知道可能家电这个行业单价比较高，价格是溢价形式的，一旦是溢价形式，你在溢价过程中的沟通就比较复杂，很多时候不能把太多的时间浪费在这个方面，所以大家可以看以下，所有的产品最终服务三个目的，第一个要引流效率，要更多封闭式的引流，圈立方基本是没有沉没成本的。成交效率刚才讲过了，大家去家电卖场买东西，你买一个套餐可能要两三个小时，因为价格比较复杂。但是现在我们能不能让他在店内的时间更多是有质量的时间，我能推荐更多有价值的商品，而不是顾客烦燥在那里干等。最终就是赋能管理效率，要避免管理打断经营，因为原来是供方市场，你是控制为主，而且你有足够的利润去做这件事情。但是现在是需求方市场你要事后管理而不是事前事中管理，这件事情没有数字化也做不到。
还有一点就是在这个过程当中除了我们的切入点不一样，另外我认为非常重要的一点，变革管理驱动组织和能力的建设，因为在这个过程当中大家知道，全渠道转型有一个很重要的点，0到100没办法一蹴而就，现在企业当中真正需要的能力是有人能告诉企业的老板或者团队，我从0到100不知道路在哪里，那这个1在哪里，怎么去分段，这个是非常重要的，而且怎么兼顾现在和未来的业务。
2016年我们整合成立了全渠道运营中心，我们把零售运营、数字渠道、话务中心全部整合在一起，另外我们成立了全渠道战略项目组，我们自建PMO。另外IT公司也成为了独立的信息公司，为了建立我们自己的IT能力以及未来的输出。
项目组价值第一个是协助领导层找到路径图，主动参与协商跨职能的项目争议和冲突，推动协调一线用户接受变化。
我们做的动作主要是结合五星的实际情况自主设计阶段目标及路径。用想不想、会不会、能不能的服务型理念解决问题。首先你要解决思想问题，很多工作是新的，你怎么说服他能接受，很多职员都不愿意接新的活儿。另外说你资源不够我帮你去解决，如果说一个企业变革管理没有专门的项目组去做这样的事情，大的变革很难成功。
另外要教会我们的用户怎么把大需求变成小需求，大家的理想都很好，我还要兼顾现有业务的正常开展，你不能说我现有的系统不能管了，最后还有解决资源和考核的问题，老板同不同意给钱，考核能不能调整。
应该说经过摸爬滚打一段时间以后，五星数字渠道销售占比已经达到10%了。刚才麦总讲站队，但是我们跟京东有深度合作，无论是线下的店还是线下平台。另外数字引流销售贡献已经超过30%了，圈立方的圈友已经超过了10万，我们的复合增长都超过30%，这个数字对于有些企业来讲不算什么，但是对于线下传统企业来讲30%是很难得的数字。
数字化经营占比超过50%，流程审批100%移动化，物流团队100%派单，经营成本下降20%。不管流量池在哪里，我只是用这个工具让你愿意为我们找流量，我们未来会给他更多的赋能，教他做的更好。
我们第一阶段的成果除了数字以外，我们企业找到了一条转型的道路，这件事情我是很自豪的去说的。而且是以比较低成本的方式找到一条高效转型的道路。可能我们在企业收益和员工能力上都有很大的提升，团队当中已经有数字化的基因了，无论是总部的职能团队还是一线的运营团队。另外我们的转型路径和跟我们差不多的企业是有借鉴价值的，我们可以做一些行业内的知识产权的输出，不仅仅只是开发产品。
甘苦还要继续，因为第二阶段是协同，我们现在还有很多矛盾，我们组织和组织之间，系统和组织之间，系统和系统之间，因为我们是有老的体系在的，还有就是我们的区域和渠道之间，区域和渠道是数字化全渠道最大的两个阻力，是比较难去打破的，尤其在我们这个行业。还有现在和未来，我们希望明年开始我们的数字化贡献能够超过60%，而且现在我们做预算的时候已经是全渠道预算了。后面的关健词就是提升效率和数字化，未来我们希望真正的通过数字化跑起来。虽然模式很好，但是我们的经验还不够，未来有上下游的机会我也欢迎各位来交流，包括家居、软装等等。
最后大家会问你怎么今天PPT当中通篇也没有提到新零售，一些热词，难道你比马云其高明吗？你是不是太狂妄了呢？我认为这可能是我个人的习惯，我认为太阳底下无新事，商道从来没有变，抓住底层的东西才能站在高处，看的更加的清楚一点。
这是《十月围城》的一句话，欲求文明之幸福，必经文明之痛苦，这痛苦就是革命。对于企业来讲我认为天道、商道、人道都是一样的，全渠道转型如此，所有企业改革皆然。