完美日记和花西子不会是彩妆领域的游戏终结者

内容能力包括研发科学说理、产品概念梳理、营销话题选择等等。它不仅是一个品牌的基座，也是它对外发展的触角。

来源 | 磐缔资本

本文为7月31日磐缔资本合伙人杨可逸在2020亚太快消品行业决策者峰会上的演讲《美妆行业确定性的机会与确定性的风险》实录：

谢谢主办方的邀请，磐缔是投资时尚消费品行业的投资机构，尤其偏重美妆行业。

以往我分享的对象主要是美妆行业的从业者，而今天有各行各业的专家，所以我想更系统地分享一下时尚消费品行业正在发生什么。因为这个行业是品牌和营销导向的，具有一定的领先指标，国内外很多营销创新其实都是从时尚消费品尤其是美妆行业开始，再由这个行业扩散到其他领域。

首先我们来看看品牌的塑造在时尚消费品行业里面发生了什么变化：回顾品牌发展简史，我们会发现品牌从诞生至今其实经历过一个由一个复杂故事简单化抽象化的过程，而现在我们已经走过了那个简单化的极限奇点，又开始了内容爆炸的时代。怎么理解?

01 品牌大爆炸与内容红移

最早的品牌，基本都是一个基于某个人的故事，比如这个品牌的创始人，例如路易威登是在一个卖包的店里，为王公贵族打包旅行行李的一个小店员，他的服务还是买包时免费赠送的。后来因为手艺非常好，还发明了更好搬运更方便整理衣物的箱子，获得了非常好的口碑，成了王公贵族中口口相传的故事。但随着商品的销售规模越来越大，长故事不便于记忆和传播，于是大公司提炼了简单的传播点并配置大预算，以此争夺消费者心智。这个过程就是品牌历史的过去，它是内容简单化、抽象化的过程。

这个过程的极致就是定位理论，这个理论的逻辑基础是消费者记不住那么多信息，所以需要占位某一细分领域的第一的位置让消费者在购物时候可以第一时间想起你，如果没有这样一个细分领域，那就创造一个去占领。在这个理论曾经有一个非常辉煌的时代，诞生过一批超级品牌，然而这个急剧收缩的点就像宇宙大爆炸的奇点，内容收缩到极致以后，如今我们在美妆行业已经看到了品牌内容的大爆发。

新技术让品牌与消费者有了新的传播沟通方式，社交媒体、短视频、直播已经成为了大家的日常生活，传播方式的改变直接倒逼品牌开始发展更丰富、立体、有力的内容去支撑它完整度和可信度。原来品牌只需要想一个slogan和广告语就可以了，现在有了直播、品牌社交号矩阵，私域运营等渠道，主播拿着一个产品可能需要讲十几分钟，社交媒体账号和私域的内容每天都要不同，就像完美日记有六七千个私域微信群，这么庞大的内容量有哪些故事可以讲，一下子就成了难倒很多传统品牌的难题。

而随着内容的丰富，我们也发现，不同社群之间，不同阶层之间，他们的内容鸿沟开始变得越来越深，我们用内容红移来帮助大家理解这个现象，因为基本大家都知道天文学上有红移现象，这是因为宇宙大爆炸后还在不断膨胀，星系之间的距离正在变得越来越远。同样的事情我们认为也发生在内容的爆炸上。不同的内容聚合形成了不同的社群，社群越来越细分，有些社群和社群之间的联系变得越来越少，越来越难。比如美妆研发工程师的社群和鬼畜视频社群之间内容的距离可能就会越来越远，喜欢户外和滑雪的社群也和需要买水果和鸡蛋的阿姨群很少有共同话题。

这就导致了一个非常直接的结果：原来能打穿多线市场的超级品牌开始衰落了，能更好地服务于某一个细分人群的小品牌开始崛起。原来一个超级品牌可能是几十亿的规模，未来可能有很多十亿以下，甚至两三亿的品牌。例如在彩妆领域最近这两年我们看到了上千个新品牌冒出来，很多品牌都只打一个非常细分的风格，比如黑暗哥特风，硬糖少女风，甚至还有麻将和牌九的，要知道他们不是某个产品线打这个风格，而是整个品牌都是这个风格。所以说内容红移导致了社区之间彼此远离，也导致超级品牌的疆域被迫压缩。

02 增长极限与大企业的半衰期

刚才说的是品牌端正在发生的事情，那企业端呢?探讨这个问题我们首先就要来拉远一点看看公司的极限问题。美国洛斯阿拉莫斯实验室的负责人Geoffrey West做过一个研究，他研究了两万八千多家上市公司，发现不论规模大小，半衰期只有10.5年，也就是说百分之五十的上市公司在10.5年内就会消亡。

所以说像公司这样的经济组织的生命周期，遵循了几乎和自然界生命体完全相同的规律：那就是增长和寿命都有极限，受到了规模的约束。当生物成年之后，比如人类，就基本停止了生长，慢慢成熟直至衰老。因为它更多的能量摄入被用于维护机体的日常运营，而不用于创造增长。

那么大公司如何避免衰落，Geoffrey West从城市的发展中得到了启示。他发现很多大城市不会衰落，而且一般发展还会越来越快，呈指数级增长，这是为什么?

因为城市不断有创新型的年轻人才在涌入。城市的资产最贵的并不是北上广深，而是纽约伦敦这样的全球化都市，因为这样的全球化都市，融入了全世界的创新人才。它其实不是基于实物资产的增长，而是人才驱动了实物资产的增长。

很多企业的失败源于没有极限概念，大企业的本质并不是创新，大企业的本质是规模化，把生意从十做到一百。

美妆行业很多大公司都试过内部孵化新品牌，像雅诗兰黛就做过尝试，还是找了卡戴珊家族的小女儿这样的网红合作，但是失败了。欧莱雅集团目前六七十个品牌，百分之九十都是外部收购而来的。

而本土的大公司，有的企业二代上台后，一下子就搞了十几个新品牌，但也都不被外界看好。所以一个企业一定要有极限的概念，吴军就说过优秀的工程师要知道设计的极限在哪里，在极限范围内去做设计。同样的，管理者也需要知道企业的极限在哪里。如果一个企业想在成熟之后继续获得有机发展，唯一的方法，就是变革组织结构，把原来中央集权式的组织结构，变成开放的创新平台。

这样成功的案例，我们最近在娱乐业就见证了一个。最近有个非常火的综艺叫《乘风破浪的姐姐》，为什么这个节目诞生于芒果TV而不是爱优腾(爱奇艺、优酷、腾讯)三巨头?

芒果TV是分工作室的组织架构，每一档节目都是由各个工作室独立向高层提案，被选中了再独立负责往下做。他们不是从上到下地说领导要做某个节目，然后立项交给团队去做，而是以人为中心，建了十几个挂牌工作室，相互竞争出品优质节目，不行就淘汰。

所以尽管芒果超媒旗下的芒果TV在整个网络视频行业内只能算在第二梯队，但他们的内容自制水平和成熟程度绝对处于领先位置。爱优腾虽然会员数量多，但因为自制内容弱，至今非但没有盈利，每年还有几十亿的亏损。芒果超媒呢?他是唯一盈利的国内视频网站，去年毛利就有十多亿，每季度还有两位数的高速增长。

美妆行业也有很有意思的案例，SK2前些年都快不行了，这些年突然翻身了，在中国市场又焕发了第二春。这是为什么?

当时SK2在集团内部是半放弃的状态，没有人愿意往里面再倾注资源，当时是调了一个已经失败的品牌东方季道的品牌经理去做SK2的品牌经理，手下只有十个人不到，可以说是一个边缘化的团队。在大公司这就叫破罐子破摔，放手一搏了，但或许恰恰是少了很多限制，没有了来自高层的紧密看守，反而给了团队很大的发挥空间，让SK2找到了新的活力。

03 确定性的机会

基于这些判断，我们可以推导出哪些确定性的机会?我们又是如何在这个行业做投资的?

第一，在一开始我们提到，如今细分小众品牌大量崛起，这代表了什么，品牌打仗卖军火的就会发财。因为在此之前需要有能把产品做出来的能力，这时候基于研发和供应链的产品孵化能力就很重要。国内美妆行业的供应链基本已经很成熟，有些博眼球的媒体会写比如梵蜜琳那样的微商没有自己的工厂，但没有自己的工厂不是很正常吗?99.9%的初创品牌没有自己的工厂，剩下的0.1%是因为它们本来就是某个有工厂的大集团的新品牌。

成熟的供应链生态让很多新品牌可以轻装上阵，也让有研发能力的供应链有了孵化新品牌的机会。

就像很多彩妆的爆品，其实不少是创元做的，创元是谁?我们知道彩妆玛丽黛佳的创始人是崔晓红，她哥哥崔晓华创立了化妆品代工企业创元，这些年一直在专注钻研产品技术，所以我们看到完美日记、玛丽黛佳、花西子这些品牌的背后都有创元的身影。所以这些品牌的崛起不是偶然的，他们伴随着中国优质供应链和研发技术的成熟。

我们最近准备筹备一个生态赋能基金，其中一部分就是基于供应链赋能。柔性化产品赋能体系对于一个新品牌来说是非常有价值的，因为他们的新产品开发速度和产品迭代成本可以大大降低。

第二是基于内容和流量的加速能力。当我们谈论品牌的时候，一定要明确品牌到底是什么。其实品牌背后代表的，拆解开来是丰富的内容能力。

如果去看看中美这些年新兴起的独角兽品牌，就会发现它们的品牌内容都有非常丰富的沉淀。当然，运营能力也非常重要，但底层是持续的内容创作能力。

现在消费者对线上和线上的定位基本是：线上往线下寻求体验，而线下往线上寻求内容。内容能力其实包括的内容很广，有研发科学说理、产品概念梳理、营销话题选择等等，它不仅是一个品牌的基座也是它对外发展的触角。

举个例子，我们投资了个做美妆科学传播的KOL，他本身就是一位有机化学的博士，曾经有个国际贵妇大牌(不是微商，是真的大牌)找到他想要广告合作，条件也不错，但他最终没有接这个广告，就是因为这个品牌它没有办法把自己的营销卖点和它的配方实实在在地联系起来说圆。

它尽管广告想打的是比如“昼夜平衡”的概念，但它的成分和配方和产品设计却没有这方面的功效，不足以支撑起他们想给消费者讲的故事。所以流量资源再好，也必须先有内容基础，这就是我们所说的基于内容与流量的加速能力。我们去年做了一个流量赋能基金就是基于这样的理念。

第三是有审美、三观和持续内容输出能力。美国10亿美金级别的独角兽品牌Glossier, IT Cosmetics, Dollar Shave Club等，全都是创始人本身有非常突出的内容能力，甚至是三观输出能力。

在这一方面，国内品牌还很少，可以说还非常少。其实一个品牌和组织的战略沟通和价值观沟通是非常重要的，做得好的品牌可以有非常强大的势能从顶上往下打动消费者，让他们追随它、欣赏它。明茨伯格说一个没有战略的组织就像一个没有名字的人，人们无法理解他，无法谈论他。其实一个品牌也一样，一个没有内涵没有价值观的品牌没办法成为一个有势能的品牌。

另一方面就是审美能力，审美这个事情没办法教，它不像物理数学一样有标准答案，审美是从小培养的一种感觉。其实到今天为止，如果我们横向对比一下成熟的国货大品牌，会发现他们的审美和设计水平基本差不多，能明显感到他们应该是属于同一个时代的，没有谁明显地突破了那个水平带。

然而如果你去看新一代品牌，会发现他们创始人他们基本非常年轻，很多留过学受过很好的教育，也有不错的家庭条件。他们在看过世界后做出来的品牌是完全不同的，因为那些产品里有着他们对世界的理解和对生活的要求。

04 如何布局？

最后分享一下，面对以上的基本面预判，我们磐缔这样的投资机构是如何布局的?

其实在投资行业也有新锐机构对传统投资模式的超越，传统VC的模式是科技行业塑造出来的，基本的方法是选好赛道与赛手，同时布局一批公司，然后选择其中的头部不断加仓到C轮，直到最后并购或IPO退出。

但我们认为在时尚消费品行业可能需要换一种模式，因为这个行业可能很难做到赢家通吃，在未来随着社群的分化和渠道的多元化，品牌排序可能会具有高度的不确定性，兴起和衰落可能会很快。这时品牌还能否作为稳定的护城河，就是需要重新思考的问题。

我们的做法是依靠投资与LP的资源先形成一个生态体系，这个生态环境包括了柔性供应链，基础的内容共创能力，流量获取能力，数据能力、渠道能力，让这个生态系统成为一个孵化加速平台。

经过几年与行业媒体、供应链、研发社群、头部MCN机构、数据技术公司、跨国公司校友会的共同努力，我们已经初步形成了这个生态体系的雏形。接下来就是要完成这个生态系统的连接和运转，靠什么去实现链接呢?

我们认为是靠有才华的创始人，再好的孵化加速平台也不能取代创始人的才华，创始人需要有敏锐的消费者洞察力，需要知道什么样的产品能打动消费者、什么样的故事能吸引和说服粉丝，需要懂得如何建团队、构建三观、形成组织文化。

在这方面海外时尚产业的DTC品牌创始人已经给了我们非常清晰的未来画像。

对于中国消费品产业，这样一个时代可能也正在悄悄临近。比如过去我们曾经看到完美日记在彩妆领域的崛起，完美日记创始团队有非常好的组织学习能力，在招聘和组织建设方面与跨国公司一脉相承，但这个团队比较缺乏内容方面的基因，所以我们看到了花西子的超越，花西子更好地做到了内容和产品的一体化打造，赢得了消费者更多的共鸣。

但他们会不会成为彩妆领域的游戏终结者?我们认为应该不是，因为他的创始人还没有走到台前来，说明品牌的愿景和价值主张，说明这个品牌赞成什么，反对什么，也就是说他们缺乏依托创始人的审美和三观输出能力，他们还没有成为文化的定义者。

这可能源于能力或魅力缺失，也可能是因为在坚持传统品牌的打造方式，比如相信低调做事，不想将品牌与特定创始人关联。

但是大家可能忘了，最早的品牌恰恰是和创始人紧密关联的：至今多数的奢侈品牌仍是创始人的名字，很多国外创立的美妆品牌，尤其是专业或高端的品牌，用的也是人的名字。那才是他们创业崛起时候的方法，后来只是在工业时代大规模全球化时候品牌被抽象化了。

在社交媒体时代，传统的运营模式一定会碰到新兴人类的挑战。用传统工业化模式打造品牌的代价太高，但人们天生更愿意相信和记住一个意见领袖，而不是一个抽象的品牌。

我昨天还听人比较了宝洁和欧莱雅的文化不同，说宝洁是在“挖掘消费者的需求”，而欧莱雅是在“激发消费者的渴望”。

我曾经对比过宝洁和欧莱雅在印度的广告，宝洁在印度的一则公益广告，是一家四口在自己家门口的一张带着朴实笑容的合影，他们关注的是底层人们的基本生活需求。

而欧莱雅在印度的广告呢，其实和他们在纽约和巴黎这样的国际都市的广告没有本质区别，唯一的不同就是海报里的明星从好莱坞的换成了宝莱坞的，还是那样的光彩照人。

左图为宝洁在印度的公益广告 右图为欧莱雅在印度的广告

目前，其实我们可以看到的上大部分产品还是只能做到满足消费者的需求，缺乏真正的品牌势能，离真正可以激发渴望的水平还有明显差距。

你可以想象如果有一天本土出现这样一批有才华的、善于输出价值观、善于激发消费者渴望的创始人，他们不但可能终结上一代品牌，还可能终结上一代红人。

我们要做的就是为这个确定性的未来做好准备，为他们的登场准备好舞台。