建立全公司的协作创新文化

“我们需要一种明确的战略来改变我们的企业文化，”一位采购主管最近告诉我们的供应商推动创新中心（SEIC）。“我的团队渴望发展供应商的创新能力，但更广泛的公司文化还没有出现。”

追求SEI的采购职能将对这种困境太熟悉了。根据SEIC研究，SEI计划无效的公司中有71％缺乏协作文化。尽管当前的业务和技术趋势都将协作创新视为未来增长的驱动力，但并非所有公司都认同这种需求-越来越少的公司将采购视为创新的桥梁。

这个问题有两个部分：整个组织的文化，以及采购如何适应这种文化。

对于前者，公司可能会保持“非发明在这里”的创新态度，在这种情况下，如果没有完全的IP所有权就无法推出新产品，并且内部专家的脑力被认为要优于那住在其他地方。对于后者，采购仍可被企业视为后台办公，节省成本的功能，几乎没有增加价值的能力。

两种情况都是成功进行SEI的终端。对于遇到一种或两种情况的采购职能（就像我们最近与之交谈的公司一样），改变这些文化规范是获得供应商创新的重要一步。

这两个问题中的第一个-整体公司文化-必须首先解决。在全公司范围内努力抵抗协作创新的职能部门往往会受益于使供应商创新会议（主要供应商进入企业讨论挑战）与更广泛的公司创新日保持一致。这意味着在一些正在进行的讨论中共享了外部见解，这不仅促进了“此处未发明”的态度如何不再符合企业的利益，而且提高了对供应商如何具备企业所需能力的认识。

但是，这只会以某种方式消除采购作为节省成本功能的声誉。为了巩固其在企业创新文化中的地位，还需要做更多的工作。

我们发现，通过展示SEI可以为企业带来的价值以及重要的是工具性采购如何促进其发展，可以最好地实现提高采购声誉的过程。

我们已经说过的领先公司都采用这种方法。关键的供应商关系发展到可以产生创新解决方案的地步，然后将这些解决方案作为采购的示例，从供应商基础上驱动新的智力资本。

随着其他职能部门越来越意识到采购部门将业务需求与供应商能力联系起来的能力，应在此之后开展一次活动，以增强这种意识。采购可以进行多种活动，但是跨职能的供应商创新日也许是最有效的。

例如，在SEIC成员最近的供应商日，采购工作是建立技术解决方案，并为公司工程师面临的特定挑战做出贡献。这项工作是在主要利益相关者之间分发的，因此他们可以看到供应基础所拥有的新生价值。在当天，供应商与跨职能的利益相关者聚集在一起，使高级供应商代表可以将他们的技术和解决方案推向广泛而又相关的小组。

这些仅仅是开始改变公司文化的一些例子。但是巩固这种变化并将采购作为创新的源泉并不是一overnight而就的。

这个过程必然是漫长而渐进的，随着时间的推移逐渐变化。正如我们在SEIC中亲眼所见，跨多个部门的采购职能拥有促进业务中的协作创新的工具和功能–只需充分利用它们即可。