关于孩子王 我和徐伟宏聊了聊

南方的雨跟孩子的脸一样，说变就变。笔者在暴雨来临前赶到了孩子王总部，参观了传闻中的孩子王数字化服务中心。在液晶大屏上，全国的销售服务店都在紧锣密鼓的高效运作着，总部连接着全国370家孩子王门店的进销存实时动态 ，不禁让笔者感叹，这5年的数字化物联网布局不是徒有虚名。

这不是一场采访，是笔者带着众多母婴人的疑问去和孩子王的CEO徐伟宏深入聊了聊。 商业向善、人客合一、增长飞轮等字眼给笔者留下了深刻的印象， 当然还远远不止这些。以下信息是笔者个人凭记忆整理，其实还有更多信息，因大脑容量有限来不及整理。

各位看官请看下方干货：

包亚婷：五星控股是做家电出身的，为什么要涉足母婴？怎么想到要做个孩子王出来？

徐伟宏:当时五星电器卖了后，手里有些钱。在那一刻，我们深刻领悟能挣钱或者很有钱不一定代表能很快乐。 于是我们创始团队决定做一件能颠覆行业的事情，用我们自己的话说就是“想做一件伟大的事”，于是就有了孩子王。 我们从来没有把孩子王定义在母婴版块，它应该是整个家庭消费体系的“吃喝玩乐”。

包亚婷：为什么要把孩子王开在ShoppingMall？

徐伟宏:做孩子王之前，我们研究过中国商业的底层逻辑，就是消费者的流量池到底在哪里？在商业版图里， 中国有8000家大型商场，而商业和社交的结合地就是ShoppingMall。 于是我们又深入研究了电商的商业模式，发现线上电商很高效，但获客成本并不低，线上流量成本是线下流量的35倍。为此我们决定要把ShoppingMall利用起来，这里拥有高效转化的消费者流量池。孩子王的商业模式初衷就是站在消费者立场看商业，真正做到“人客合一”。

包亚婷：母婴传统实体认为孩子王是绞杀者和跨界打劫者，破坏了原有的生态 ？

徐伟宏:孩子王一开始就没把自己定义为母婴企业。但孩子王绝对是来促进行业发展的，时代是不断进步的，商业的本质需要不断创新和颠覆，最后成为可持续。 我早些年每到一个场合都要呼吁同行把店开到 ShoppingMall 。那里有车停，那里有衍生消费，那里有引流介质，那里就有用户价值。最后孩子王践行了，我们颠覆了整个行业，我们立足用户思维想做的更好。

包亚婷：孩子王开店标准，并不是以省会城市为主调进发？

徐伟宏:中国地图上有一条线叫“胡焕庸线”。线的东南方，大概占全中国46%的领土，但有中国94%的人口。剩下的54%面积，只占全国的6%， 我们的开店主力集中在“胡焕庸线”的东南方。基于这个因素，我们还会参考城市人口数量来布店。在未来，人口数量达到50万的城市不管是几线，孩子王都会覆盖到。

包亚婷：孩子王 官方发布财报显示 40% 毛利 来自于服务 ？

徐伟宏:孩子王不完全依赖于服务型项目。随着数字化的越来越深入，零售商的毛利一定要服务化，你不服务的话，商品差价是无限趋向于0的。而服务是商业独特性里面最根本的。 孩子王是从用户满足率的角度去思考商业模型。孩子王A类店里的商品可以解决用户1100个问题，这就是商品服务化。 孩子王会首先把目标用户的需求列举出来，再跟用户提供有形的商品和无形的服务，以用户为中心，两者相契合。

包亚婷：孩子王 的管理属于扁平化管理吗？

徐伟宏:不完全是，我们叫同心圆组织。一般企业的组织架构是金字塔形的，上面是CEO，第二层是总监，第三层是部门经理主管等。 而孩子王的管理架构是个圆，中间叫用户价值，然后分了三个板块分别是：用户研究、用户支持、用户经营。三个板块里面又分成很多的小板块，我们叫产品化，有点像谷歌、亚马逊所谓的增长飞轮， 基于产品研发和迭代，做不同的驱动转动。我们所有人只围着一个大目标：创造用户价值。

包亚婷：孩子王的总部为什么要放在南京？

徐伟宏:中国连锁百强前十里南京有4个，南京的商业是中国商业的一张名片。南京的德基广场绝无仅有，现在在全中国排第一，一年做125亿体量的生意。所以南京的商业土壤非常发达。

包亚婷：关于数字化嫁接线上线下流量实产业物联，很多连锁也在尝试，都没有成功。

徐伟宏:孩子王在南京总部园区里面有一半的人都是大数据和互联网从业者，我们的数字化投入非常大，至少10个亿，一般的企业投不起。而孩子王决定做数字化的时候，到现在已经坚持5年，时间上也是一场耐力跑。

包亚婷：您觉得实体门店重要吗？

徐伟宏:实体门店无比重要，它比数字化更重要。现在阿里、腾讯、京东都抢着开线下实体店，为什么，因为门店就是基础设施，线上流量一定要和基础设施做对接，实现高效运作，实现个性化体验，实现商业本质最大价值化。 实体店意味着在地面的服务能力，场景力量非常强大的。商业场景的表现就是“线上社群和线下的交互”。 我举个数字，孩子王 在万达差不多占据2.5%的面积，但是贡献15%的创收。 所以我说线下实体店是聚宝盆，但是大家还没有开采。孩子王从去年开始，将近有100家大店还能实现规模性盈利，这就是原因所在。

包亚婷：除了孩子王，现在实体店的弱点是什么？

徐伟宏:线下实体店真正的弱点是 孤岛效应 ，店跟店之间，商品跟商品之间，人跟店之间没有通讯，不共享不流动。如果说它能够插上数字化工具的翅膀，就会提高效率和流动性。流动性数字化是解决用户流动的唯一方法，流动性是高效的基本保证。

包亚婷：孩子王在疫情期销量增长了多少？

徐伟宏:这个数据不方便透露，总之网购数量大幅增长。疫情期我们线下有三分之二的店处于闭店状态。

包亚婷：孩子王会用低价产品做引流吗？

徐伟宏:孩子王的价格不会比京 东、淘宝贵，但也不会比他们低。 我们不做价格体系的破坏者，会站在用户角度来讲，帮他们把关产品质量和价格。 代表用户利益，能够低价买到的产品孩子王一定要实现，但绝不和小实体店做比价。就好像，北大高材生用把100块的货80块钱拿回来再90元钱卖掉，这不是抢了下岗女工的饭碗吗。 所有不盈利的产品还在拼命打低价的都是耍流氓。

包亚婷：低价可以引流，可以积累消费者人气，而且商业无情

徐伟宏:市值不等于公司价值，我认为公司价值跟规模无关。 孩子王的公司价值等于用户情感的总和，这是我们的定义。 很多人赚到了钱，不等于赚到了别人的尊重。商业向善，没有高度是不会受人尊重的。 “与其更好，不如不同”是我的座右铭。

包亚婷：孩子王 以后会不会去做自营产品 ？

徐伟宏:有可能，但我们肯定不会去抢别人的生意。如果这个产品在孩子王卖的特别好，那我们肯定不会自己做。 除非这个品类上所有的产品都不满足用户的性价比需求，我们才会考虑。 商业是互补，共荣。满足、解决用户更多的要求和问题，坚决不做收割者。

包亚婷：据说孩子王的部分育儿顾问一年能做1500万的销售额，有这么高吗？

徐伟宏:其实最高的不止1500万，但具体没有统计过，因为我们不太关注销售额问题， 我们更关注育儿顾问的专业性和用户需求问题。孩子王有6000多个育儿顾问，每年1-2个月集中式培训，每周2-3次专业性培训，我们也有一个愿景，未来孩子王的每家店每年都能做到3个亿。 现在门店人均盈利做的最好的是711，人均盈利是150万。所以我们也在思考，一个店只要深度服务好3万个会员就够了，每个会员消费1万就有3个亿。

包亚婷：一句话概括 孩子王的第七代店的核心价值是什么？

徐伟宏:用数字化实现人-物-联。 从孩子王卖出去的一包尿不湿现在包在哪个小朋友的PP上，孩子王都知道。

包亚婷：未来谁有可能干掉孩子王？

徐伟宏:目前孩子王的体量已经非常庞大，真正能够冲击孩子王的只能是外来物种。所以我们要不停的把用户单客经济护城河挖的更深一点，因为我们不知道什么时候就会被挖墙脚，就像阿里、京东已经做得很好了，拼多多杀进来了。 所以说创业就是一场修行，没有一家公司会永远活着，在这场创业战役中，去享受冲刺就好了。 工作的目的是为了生活，而生活的感受来自于你为这个社会创造了什么价值， 赚钱永远不是第一目的。

包亚婷：所以你们是京东+拼多多+盒马鲜生的综合体？

徐伟宏:其实我们 更像Costco+盒马鲜生的结合体。盒马鲜生的在线订单将近50%，孩子王的线上订单达到了60%。