都错了！最要乐视命的根本不是钱！
2016年，对于贾跃亭来说，绝不寻常。 当年年会，他唱了一首《野子》，“怎么大风越狠，我心越荡”，不料，这大风果然是越刮越狠…… 编 辑｜黄钱钱 杨不悔 来 源 ｜正和岛（ID:zhenghedao） 乐视资金链紧张、供应链问题历来是外界诟病的重点，但从未像今天这么严重。好在中国商界另一个“疯子”孙宏斌对贾跃亭惺惺相惜，出手160亿“英雄救美”。孙宏斌说，乐视唯一的问题就是缺钱，缺钱的事儿都好办，这就是一笔买卖。然而，真是这样吗？ 乐视最致命的问题不是钱，而是钱之外的组织变革 “我深刻地体会到，组织的力量，众人的力量，才是无穷的。也许是我无能，傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”――任正非 战略是基础，执行战略靠的是人，所以人的问题才是企业最核心的关键！要不为什么企业的三个核心要素是“人财物”而非“财人物”呢？
关于人才，贾老板很有野心，能被挖来的咖都拿下了： 原华为前“1号员工”高峻、原华为荣耀总裁刘江、合一集团（原优酷土豆集团）CFO吴辉、原上汽集团副总裁丁磊、中国惠普企业集团副总裁吴业翔、原三星VR核心管理层、卡夫亨氏集团前中国CFO孙冶…… 这些人在各领域都是“枭雄”，所以贾老板面临新的考验是，对投奔或挖角过来的枭雄们的整合， 能人聚合才是乐视组织里最大的短板 。 战略可以激进，虽然冒险，但或许是短时间内攫取最大利益的一种非常有效的手段。在某种意义上，极限速度将掩盖很多的错误和缺陷，在高速发展中，容易把企业送入新的成长阶段。 组织决定成败 “战略非常重要，但它是急不起来的。一个重大决定既然做了，就不要轻易摇摆，接下来就是花大量的时间一门心思追求小数据（效率，成本，管理）。做好小事才能促成道上的正确，坚持不被形势腐化。”――刘永行 财经作家吴晓波曾经说过，在一个激进的商业策略中，“最考验决策者及其团队的是对节奏的把握”，所以贾老板最关键的问题是将手下的几只部队变成“军队”，把控住战略执行的每一个关键节奏。 这可比钱的事儿难多了！ 企业文化的建立需要的是一个漫长的过程，要循序渐进地进行一系列坚定、渐进、高难度的技巧和有节奏的变革才行。这种蜕变来不得一点盲目乐观和躁进。 其实，贾老板自己也意识了这个问题，在2016年11月引起轩然大波的内部信中，他明确指出，“乐视已经进入战略第二阶段，组织能力要对战略的执行落地提供最有效支撑，乐视必须启动历史上第三次、也许是最艰难的一次变革：组织变革。” 但舆论关注的焦点都聚集在了资金链风险和供应链危机，管理短板的权重被严重地忽略。2016年乐视新增员工超过5000名，贾跃亭坦诚人员扩张速度业界罕见。 “忙于打仗，核心管理层和骨干员工虽然个人工作投入度敬业度依旧极高，却没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养，当我们的管理能力没有跟上的时候，随之出现了大公司病苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。” 如果打造不出相匹配的生态型组织能力，乐视模式就不可能生根。“战略决定组织，组织决定成败。” 贾老板谈了很多的用命博梦想，又慷慨分钱，但还是步入了“虽然打赢了一场又一场的战役，但却无法把力量集中在一个点上，后劲已经明显乏力”的困境。 在2015年11月18日，贾老板给乐视全体员工发了《全员激励计划》邮件：乐视控股将拿出原始总股本的50%作为股权激励总量，员工不需要出资购买，转正后即可获得激励授予。每个新项目，做到一定阶段，他也承诺拿出30%-50%股权送给团队成员。即便如此，乐视仍然出现了“不合格的高管”需要清除的警告，强化生态价值观，并不能解决“偏重自身发展、缺乏大局意识，造成生态割裂、跨组织之间协同低下”。 组织的强大之处在于它可以超越任何个体，创造一个个体完全不可能创造的价值。管理学家陈春花一直强调，“组织最厉害的是让本不能胜任的人胜任。”所以打造一个合格的组织才是解决问题的根本之道。 中国一些对媒体充分开放的公司，在研发市场，组织变革等方面缺乏足够的开放格局和气魄，往往进行一些皮毛似地渐进式组织变革，而奉行“企业管理哲学”的华为在组织变革中则显现出更多的安静，理性，忍耐和坚持。 华为：组织变革的成功范本 “制度与文化的力量是巨大的，不是上帝……”，“我可以告诉你，释放出我们10万多员工的能量的背景是什么？就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量一样，你身上的小小原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”――任正非 分析华为的成长史，在1998――2008年，对于华为来说是沉默的十年，内部进行了一场历史性的变革。期间华为从一个名不见经传的小企业成长为一个国际巨头，《华为基本法》的建立是一个关键节点，标志着华为从一个机会导向的企业走向了战略导向的企业。 华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋是《华为基本法》的亲历者，他曾经回忆过华为起草这个基本法的全过程。 随着公司规模的不断增大，任正非担心大量新人会稀释公司原有文化，认识到需要重新确定组织的共同语言、目标以及是非标准，从而统一思想、达成共识。 事实证明，这次思想革命是成功的。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。 基本法经历了四次大的修改，任正非说，华为基本法完成之时，它的使命就完成了，可以锁抽屉里了。因为过程比结果重要，在讨论、修改的过程中，基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了。 彭剑锋也认为，在他所接触的企业里，华为是真正打造了坚实的高管团队。 目前，华为15人的高管团队里，最晚进入华为的是1996年，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。 也正是这批高管十几年来带领着华为一路所向披靡。 最牛X的高管团队不仅仅是专业能力顶尖，而是能化十个手指为一个巴掌，共同出击，去完成任何不可能完成的任务。 彭剑锋还指出，从1998年开始，华为光引进世界级管理咨询公司的管理经验就花了300多亿，短期内好像花了钱，但任正非认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。 众所周知，华为的管理干部一定是一线打出来的，自己培养出来的，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“ 力出一孔、利出一孔 ”。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。 当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路、少交学费，“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富”。 中国企业界需要贾老板 “如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的底板，其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的板。不管板有多长，如果企业文化这个底板没做好，那这个木桶是不能装水的；相反，如果我们有深厚的企业文化底蕴，有短板时我们可以及时补上。”――段永平 到今天，贾老板创办的乐视十二岁了，很少有一家中国企业如乐视这样一直走在巨大的质疑成长之路上。曾有记者问贾跃亭：对骂乐视的人，最想说什么？
“我希望乐视一直被骂下去，这才证明我们的创造力和颠覆性的存在。99%的人不看好，才可能颠覆。乐视即使今天死了，也要推动社会进步。” 关于贾老板，孙宏斌有一点是说对了，像他这样敢于打破常规的企业家实在太稀缺了，这是企业家中的珍稀动物！尤其是他的确用非常规的手段重新洗牌了网络视频以及传统电视行业！ 但组织变革之路任重道远。在中国企业界需要更多的长跑型选手，回到聚焦主航道的业务逻辑上，才有可能经历过冰与火的考验。是被巨浪吞没，还是把海洋煮沸，组织能力这个被忽略的命门才是乐视闯过“生死劫”，赢得未来的核心关键。 有人说，乐视，要么终将成为一个伟大的神话，要么成为中国互联网史上的一个笑话。 哎，这年头，看笑话的人太多了。 本文参考资料： 作者：彭剑锋 正和岛《决策参考》：在这里读懂任正非 作者：田涛，《下一个倒下的会不会是华为》 作者：江涛 从龙峰 ，《新物种乐视》 贾跃亭内部全员邮件《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没 还是把海洋煮沸？》 《段永平：企业若想基业长青，先从这9个企业文化的构建法则开始》 《贾跃亭壮士断腕：开启战略收缩》
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