你输了 我才能赢

一首儿歌中有两句有趣的话:天下太平，你输我赢。

唱着好玩，如果将时间拉回到历史中，你看见的将是血淋淋的事实:大凡政权更替时，必有一方或几方打个不亦乐乎，一直打到“你输我赢”，天下才告太平。到了这时，天下已经打个稀烂，输的固然输个精光，赢的也只是赢下一个一穷二白、百废待兴。例如汉朝初建时，皇帝配不齐毛色一致的一辆马车，大臣只能以牛车代步，皇后领着宫女们纺纱织布，以供自足，可见天下穷成什么样子

在商业界，玩“你输我赢”的游戏，最后的结果也往往是一贫如洗。商场需要竞争，否则没有活力; 但又不能过度竞争，否则没有生机。例如从1996年开始的中国彩电行业的“价格战”，经过一轮接一轮的激烈厮杀，许多彩电厂商消失无踪了，幸存下来的也元气大伤，因为行业利润被无限摊薄，越来越难以维持，更动在高技术领域拓展，所以高端市场被外资轻易夺走。有人形象地把“价格战”比喻为“七伤拳”一功力每提升一层，自身的内脏便多受一层伤害，实则是先伤己，再伤敌。很显然，这并不是理想的竞争方式。

比较有利的竞争方式是“你少赢，我多赢”，只要占得主导地位即可，不是非把对手清理出局不可; 万一力量不足，“你多赢，我少赢”，也是可以接受的结果。

此外，你还可以做得更高明，跟竞争对手结成战略伙伴，共同瓜分市场。其法有二：一是形成共生关系。“独木不成林”尽管树木之间相争夺阳光水分、养料，又相互依赖彼此的生存而生存。经商也是如此，一家商店势单力薄，许多商店组成“服装一条街”“风味小吃条街”“工艺品一条街”，就可以形成一片优势市场。

还有更高层次的共生关系，在广阔的市场上共同造势。例如可乐和百事可乐，几十年来，双方施展浑身解数，似乎都想将对手“刺于马下”，但从结果上看，原来它们不是在进行你死我活的竞争，而是双骑闯天下，最后被它们“刺于马下”的是其他众多大小饮料商。从它们的策略看，也不像是“打擂台”，反倒是在“打配合”

以中国市场为例，可可乐多年来不遗余力地宣称自己是“经典的正宗的可乐”，大有一剑封喉的势头。为了巩固市场地位，可可乐还推出了芬达、雪碧等饮料，以满足不同特点的消费人群。与此同时，可可乐兼并了“天与地”“醒目”和“津美乐”等几个中国本地品牌，又试图收购汇源果汁，幸被阻止。

百事可乐踏入中国时，同样霸气十足，当貊事軻乐的董事长拜见当时的中国政府首脑邓小平时，邓小平问他来中国的目标是什么? 这位董事长回答说:“我要让中国的自来水管流出的是黑色的百事可乐!”针对可口可乐的其“经典正宗”路线，百事可乐另辟蹊径，将市场定位于年轻的消费群体，提出了“渴望无极限”的广告诉求，将激情和流行元素糅合在一起，演绎青春无极限，同时暗示可口可积是老人的饮料。

两大可乐看似针锋相对，其实心意相通，对中国本土饮料品牌实施毁灭性打压，将中国曾经辉煌一时的八大饮料打得溃不成军。所以，人们很难分辨两大可乐究竟是竞争对手还是合作伙伴。跟对手形成默契，共同瓜分市场，大概是竞争的最高境界了!

二是伴生关系,如同藤萝依附大树一样。例如，鞋厂与鞋厂之间，原本是竞争关系，但中国的众多鞋厂却在为“耐克”等国际著名品牌贴牌生产，这又成了合作关系。其他许多行业也存在类似的情形。

但是，客观上说，“伴生”并不是一种理想的生存状态，藤萝无论如何高不过大树，获得的阳光、水分、养料总是有限的。中国企业的贴牌生产，利润非常微薄，中国年产90亿双鞋，但整个鞋业的利润总额竟然没有一家“耐克”公司高。中国企业出口一双袜子的利润只有5美分，出口一件服装的利润不到1鈧，挣的只是“血汗钱”。不仅如此，还动辄遭到发达国家的“反倾销”，给人的感觉是“吃力不讨好”。所以说，最好走自主创新、自主运营的道路，“伴生”应该只是过渡性选择。

总之，同行不一定是冤家，“我赢”不一定需要建立在“你输”的基础上。诚如史蒂芬柯维所言:“世界之大，人人都有足够的生存空间，他人之得不必视为自己之失。”一个明智的人，一心经营自己的事业，而不会嫉妒他人的收获。

请记住一个关于“富有”的观念: 天下太平，你赢我赢!