忘了工作生活平衡吧 专注效率 每周工作4天将给你更多自由时间
安德鲁·巴恩斯（Andrew Barnes）是Perpetual Guardian公司的创始人，这是一家总部设在新西兰的企业托管公司，也是夏洛特·洛克哈特（Charlotte Lockhart）创办的非营利组织“4 Day Week Global”。巴恩斯是《每周工作四天》（The 4 Day Week）一书的作者。
如果员工无法专心工作，雇主就很容易对工作弹性如何解决生产率低下的问题产生误解。
关于工作弹性的讨论主要集中在工作与生活平衡所带来的好处上，并且将工作效率的提高当作该政策的副产品。
换句话说，减少工作时间可以创造更高的生产效率，这是工作与生活更加平衡的结果。
有确凿证据支持这一假设，其中包括美国国家经济研究局（National Bureau of Economic Research）2009年的一项分析。
该分析表明，工作效率和工作生活平衡（WLB）之间存在某种相互影响的共生关系：“管理良好的企业往往生产效率更高，效能更高……管理较好的公司也拥有更好的WLB实践。”
尽管有这些数据，董事会和高级经理们还是倾向于把每周工作四天当作一个冒险的提议。他们要么担心不会获得预期的工作效率收益，要么担心员工迟早会丧失对项目最初的热情，工作效率回归常态。而员工这一方呢，则往往担心弹性的工作安排只是个减少工资和福利的诡计。
新西兰信托公司“Perpetual Guardian”的每周四天工作制抵消了这些风险，因为它使工作效率（而非工作生活平衡）成为关注的焦点。这是其现行政策与之前尝试过的许多政策的不同之处，也是从员工满意度到公司收入等各项指标的成功驱动力。
事实上，每周工作四天的政策在该公司内部被称为“效率周政策”。
基于管理层和员工之间达成的这一核心协议，双方同意在四天而非五天内实现双方商定的工作效率水平。
新西兰信托公司的每个人都理解自己在试行每周四天工作制中所承担的角色和责任，每个人都将以有形的方式受益。
公司在试行该工作制前设立了规划期，目的是判定工作效率的衡量标准是否适用于各个团队。
必须承认，在试行前公司一些业务部门缺乏足够的工作效率衡量标准。
讽刺的是，即使该工作制的试行遭遇滑铁卢，公司对保持其高效运行所需的活力和恰当的绩效评估标准也会有更深入的了解。
我敢说许多公司也同样如此。
这样的话，一次试行至少能针对每个团队或员工的适当产出提供全方位认识，这对那些不断为其业务或投资寻求有价值见解的董事会和股东只会有好处。
如果参与试行该工作制的各方都明白，强制结果是维持公司的标准工作效率，那么这种做法就更容易得到首席执行官的维护，董事会也更容易替它向股东辩护。
当专注于产出且产出不变时，实施该政策并不会对组织的经济状况产生不利影响。
专注于产出使每周四天工作制成为解决方案的一部分。许多公司的典型工作模式和绩效奖励阻止男性尽力成为最好的父亲，阻碍作为主要照顾者的女性的职业发展。
只要基于时间长短的工作方法仍是标准方法，这就不会有太大的改进。
认识到这一点，许多公司，不管是决定不试行该工作制的，还是直接采用每周四天工作制的，都致力于改善性别平衡，缩小工资差距，并提供更多的工作弹性，以兼顾照顾家庭和孩子的责任。
弹性的工作安排使更多的人能得到任职资格，使雇主能从更大的人才库中挖掘人才，在家工作的安排为需要照顾小孩的技术熟练的男女员工提供有偿工作。
科技推动了远程电话会议和网络研讨会，组织凝聚力则通过团队定期面对面会议而得到保持。
我担心这种安排有一种固有的临时性倾向，在许多情况下，这种倾向是基于具体员工的观点，即以其具体情况来看弹性工作会给公司带来何种好处。
对员工和公司来说更好的是一个真正周全的方法，通过设定基准工作效率水平来为所有的人释放一定时间。这可以直接减少个人劳动和职业薪酬方面的性别不平等。它能帮助夫妻在其个人责任中找到平衡，并为照顾孩子存些钱。
特别是以工作效率为基础的工作弹性消除了许多障碍，这些障碍过去阻碍了与男性同等数量的女性升至企业业务和管理高层。
根据Perpetual Guardian的经验，每周四天工作制赋予了员工决策权，也赋予了他们对未来工作的集体所有权。
它证明这种工作模式为所有员工提供了公平竞争环境，因为薪酬是根据工作效率协商的。性别、种族、年龄甚至工作经历的差异都无关紧要，只要员工有资格并且能胜任他们所分配的角色。
每周四天工作制确凿地证明，没有必要使用临时工作和零工时合同，也没有必要让工人冒险失去来之不易的法律保护。坚持（使用临时工作和零工时合同）这种做法的公司似乎一心想榨干最后一滴人力资本。
本文编译自fastcompany，作者：Andrew Barnes
译者：Anyi
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