我们的竞争对手难道是我们自己?
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有一件有趣的事情,话说有一次马云带队去美国考察,见到了很多大公司的一把手,通常他都会问一个问题:谁是你们的竞争对手?一路得到各种答案,最后问到了谷歌的创始人拉里·佩奇,得到了一个奇怪的答案;拉里·佩奇说:我们的对手是NASA,也就是美国宇航局和奥巴马政府。为什么呢?拉里·佩奇的解释是:谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手;其他公司抢我们的工程师,我们不怕,我们可以开更高的工资抢回来啊。可是我们的工程师去美国航天局或者奥巴马政府工作,他们可以忍受只有我们这里五分之一,甚至更低的工资,我们还抢不过,这就麻烦了;拉里·佩奇说:我们谷歌描绘了一个很大的梦想,但是说明还有别的地方梦想更大,做的事更好玩;所以说,谁跟我们抢人,谁就是我们的竞争对手。
对个人来讲,最大的竞争对手是自己内心的懒惰,它和勤奋的自己在争夺自己的躯壳,试图控制自己的注意力跟行为。
在这个万物互联的社会,很多企业的竞争对手都不再是原来自己行业领域内的公司。比如当初中国移动就怎么也没想到,自己将来的竞争对手会不是联通,而是腾讯。今后互联网企业也是这样,谁能占据客户更多的时间,谁就是大家的竞争对手。
当薪酬水平到达一定高度后,争抢人才的最有效手段是愿景的大小。这也好理解,毕竟道不同不相为谋,志同道合者共事,则事半功倍。
有实力有创新能力有远见的技术人才和管理人才,是公司的中流砥柱,是公司竞争力的体现。
一个公司能不能长远发展,不能仅仅看到目前你的公司里有多少人才,一定还要看公司是不是考虑到或是已经在为人才搭建更大的舞台,其实也就是为公司自己本身谋发展,只有这样,公司和员工才可以同步和谐的发展。
科学技术是第一生产力,智慧大脑是第一创新力。而这两点都要靠人来实现;现在各大城市吸引人才的优惠政策一个比一个诱人,可想而知; 一切的竞争,最终的最终都要回归到人。
面对自己的竞争对手,可以分析:识别自己的竞争者,必须从市场和行业两个方面分析;识别竞争者对手的策略;判断竞争者目标;评估竞争者的优势和劣势;判断竞争者的反应模式。然后制制订长远目标,考虑时间维度,知己知彼,百战不殆。
越高维度看到的格局是不一样的。公司竞争实力本质是科技与人才的竞争,终归是人才的竞争。随着零边际成本社会的到来,争夺用户的竞争,本质是用户时间的竞争。
现代社会发展到今天,资源高度整合,可以实现全球协作。在一个大局竞争中,重要的往往不是金钱和资源,而是能使用它们破局而出的人。
人才,未来是梦想的构建。细想也是有道理的,现代社会分工是越来越细致了,但竞争的界限却越模糊,大公司可能会被小公司干掉,最大的竞争对手不是同行而是别的行业。往旁边看已经盯不住对手了。
很多人会找一个竞争品牌,花很多时间去研究它的弱点。
其实你的竞争对手不是某个具体品牌,而是所有阻碍用户接受你产品的阻力。
比如说,在索尼之前,单反领域几乎是佳能的天下。作为后来者,如果索尼把对手定为佳能,跟他比成像、比清晰度,那根本毫无胜算。索尼是怎么做的呢?他们发现,很多用户花大钱买了单反却很少用,因为用单反的机会太少了,普通用户拍照大都在旅途中,单反不方便携带。这就是说,方便携带甚至是个比成像质量更重要的指标。所以索尼的对手其实是“单反相机太大太重、不好携带”,而不是佳能,所以他们推出了方便携带的微单相机,一下子抢走了一块市场。
再比如,上世纪40年代,雀巢咖啡推出了世界上第一款速溶咖啡,本以为这种方便快捷的咖啡能引爆市场,谁知消费者并不买账。原来,当时社会上普遍认为,煮一手好咖啡是勤劳主妇的象征,所以买速溶咖啡的主妇会被认为懒惰。你看,雀巢的对手根本不是另一个咖啡品牌,而是偏见。所以,雀巢公司后来就挑选了人们公认最温柔贤惠的女明星做代言,还在各种妇女杂志上宣传,说速溶咖啡的省时、方便,让人有更多精力做其他的事情,代表了更高的社会地位,这才渐渐消除了人们的顾忌,成为一款风靡全球的产品。
那么,你的对手该怎么找?文章列举了这么几种思路。
举个例子,你是做安全套的,你的对手就不是杜蕾斯,而是男人因工作压力而日益加深的性冷淡,所以你别宣传你的产品多薄,而是把产品定位成“房事全程解决方案”。例如,可以做一款像电蚊香那样的硬件,每盒安全套都附一块催情香,插到硬件里就能散发出有催情作用的香味。市场推广时候,着重强调这个香安全、有效。
再比如,如果你做牛奶,你的对手也不是伊利蒙牛,而是忘记喝牛奶的习惯。那不妨做一个定位为“专门睡前喝”的牛奶,除了可以在配方中加安眠作用的物质,还可以跟智能硬件合作,做一些有趣的提醒和奖励,让消费者每天打卡喝奶。在市场推广创意上,要反复说“十点别忘了喝牛奶”。
说到头,我们最大的竞争对手其实是我们自己。
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