阅读 ｜ 学会倾听 是一个人的基本素养

最初的愿景可能是某个想法所激发的，但是，当愿景充分发展后，就变成一种可以感受到的力量了，对人极具吸引力。

“我们想创造些什么？”

共同愿景就是对这个问题的回答。当彼此心中有了相似的图景，并且承诺会一起为此努力，图景就变成了共同愿景。

对学习型组织而言，共同愿景是至关重要的，它是一起学习的目标，也是学习的动力。

我们可以把学习分为两类，适应性学习和生成性学习。所谓适应性学习，即按照指示，让自己被动适应学习目标的要求，适应性学习没有愿景也可以完成，但是，生成性学习只有在大家为真正关切的事业而努力时才会发生。

那为什么“共同愿景”如此重要？

没有共同愿景，成就不了伟大的公司。

西奥多·韦尔的愿景是普及电话，他用50多年的奋斗实现了这个目标，建成了美国电话电报公司；福特的愿景是让普通大众都拥有自己的汽车，福特汽车公司由此而来；乔布斯和沃兹尼亚克，以及苹果公司其他创始人，看到了个人电脑对提高人的能力方面的潜力，开创了一家伟大的科技公司。

这些卓越的企业领导人的个人愿景，渗透进公司组织的每一处，成了各级员工的共同愿景，凝聚成千上万人的力量，创造了共同的认同感。

我们还应该清楚，共同愿景是可以分为外在和内在的。外在的愿景，关注点在于外部，比如竞争对手。然而，过多关注外在愿景，会导致我们的目标受到局限，一旦超越了竞争对手，就很容易滑向防卫心态，去努力保留自己的位置，而不是去激发创新激情。

一个武术大师，不仅会注意外在愿景，即击败他人，同时也会修炼自我，提出更高的要求，让自己变得更加卓越。因此领导者在管理实践中，要同时重视内在与外在的愿景培养。

有深度内涵的共同愿景，能够激发人们的抱负，由此，工作就成了追求更高价值的过程，而公司的产品或者服务就具体体现了这种目标。

有了共同愿景，公司不再是“他们的”，而会变成“我们的”，让员工充分感受到主人翁意识；另外，共同愿景还能够激发大家勇于承担风险，勇于探索和实验。

有愿景的领导人会变成让人狂热崇拜的英雄，锤子科技的罗永浩就是这样的人物，他传奇的经历和弘扬的价值观让很多人成为他的粉丝。

既然共同愿景如此重要，我们该如何修炼呢？

共同愿景的修炼是一个从个人到团体的过程。

第一步就是激发个人愿景。

个人愿景不仅仅是关注个人利益，通常还包括家庭、组织、社区，甚至这个世界，也就是一个人的成长环境。“我想要什么样的生活？”，“我希望这个世界变成什么样子？”会直接影响一个人的愿景，而共同愿景则是从这些千千万万个个人愿景中浮现出来的。

因此，一个组织，如果想建立起牢固的共同愿景，就必须提供环境，对员工或者组织成员充分关怀，激发他们的想象力，让他们形成强烈的个人愿景。

当然，激发个人愿景的时候，不可以侵犯个人自由，不能强迫别人开发愿景。

在激发个人愿景后，我们就需要开始建设组织的共同愿景。第一步就是放弃传统观念，认为愿景总是从高层宣示的，或者是上级规划制定出来的。在传统等级制度的组织中，没有人会去质疑公司的愿景，而是去执行任务，完成这种愿景。

这种管理思路存在很大的问题，高管们关起门来，凭着自己的想法和经验，一次性提出了总方向和总目标。

这种愿景中缺少了个人的参与，没有根植于全公司上下，个人愿景往往会被遗忘，不能达到激发斗志的作用。

另外，这种浮在空中不落地的愿景，很难让组织内的人完全理解并拥有，这样也就不能激发热情活力和奉献精神了。

当然，如同我们一直提倡的终身学习，建设共同愿景也必须成为领导者日常工作的核心内容，不断进行，永无止境。

真正的共同愿景，是需要时间的沉淀才会显现，它是大家个人愿景交流沟通过程中成长的附属品。在组织内，大家平等地表达自己的看法，分享自己的观点，这些想法逐渐融合成共识。

在这个过程中，我们不仅要自由表达梦想，还要学会聆听别人的梦想。在这种相互学习中，新的可能性才会被孕育。

共同愿景是多元价值观的体现，他可以很大，大到“家国理想”“人类进步”；也可以很小，小到每个人心中的梦想，因此，我们必须允许多种愿景存在，从这些想法中整合出一个最佳行动路线。

就像一位成功的CEO所说的：“我的工作，从根本上来说，就是聆听组织想说什么，然后确保把它明确有力地表达出来。”