这是今年最大失败案例 但并不让人惋惜

编辑/金错刀频道 Diik

还记得2017年初，有家韩国企业不顾一切反对声音，为韩国军方提供地皮部署萨德反导弹系统吗？

乐天集团，韩国五大集团之一，世界五百强，在韩国零售业居于领先地位，旗下乐天玛特超市在最近一年已经因为“萨德入韩”成为中国人最熟悉的韩国牌子。

现在，乐天玛特将全面退出中国市场，一百多家门店将分别以出售（93家）和清算关闭（12家）的形式彻底告别。

除了资产贱卖，近几年来，其在中国市场连年亏损累计数十亿元，加上2017年乐天集团为乐天玛特中国注入的41亿元资金，乐天玛特的损失保守估计近百亿元人民币。

“萨德”只是掀开了它的老底，乐天玛特在中国市场的颓败，暴露了它的最大死穴，也是很多大集团、知名企业的一个通病。

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作死支持“萨德”，中国掀起抵制乐天大潮

公开报道显示，2016年7月，韩国国防部宣布，将把来自美国的萨德（末段高空区域防御系统）部署在韩国东南部的庆尚北道星州郡，并全然不顾中方反对；

2016年8月底，韩国政府经过考察评估，选择了位于庆尚北道星州郡的乐天高尔夫球场。

2017年2月27日，韩国乐天集团董事局决定，为部署萨德供地，转让乐天高尔夫球场。

面对来自中国消费者铺天盖地的抵制，或许就如乐天集团会长辛东彬所说的，韩国政府的政治政策决定，乐天作为一家企业也是没有选择，并且彼时乐天集团麻烦缠身，多高管深陷贪腐、渎职等问题的调查。

但在中国市场，乐天玛特已经遭到了全面的抵制。

除了消费者自发组织的抵制活动，就连很多国内知名企业、商家也纷纷出手。

辣条界老大卫龙。

电商平台。

企业老板。

旅游网站。

日本乐天紧急发声说明与韩国乐天无半毛钱关系，来自韩国的好丽友也急急忙忙澄清与韩国乐天没有任何关系。

很多有失理性的行为也在上演，为乐天口香糖代言过的古天乐中枪；陈乔恩因为在一条微博中写了“其实我这个人是很乐天派的”躺枪；乐视因为被网友称为是“乐字辈“的中枪；由于拿铁咖啡英文名字是LOTTE，与乐天集团的英文名字一样，星巴克中枪……

面对一波又一波抵制的声浪，乐天玛特将其在中国市场的87家门店关停（其中74家被查出违反消防安全条例，被勒令停业，另外13家门店自行决定暂停营业），占其在华门店总数的80%左右。

“萨德入韩”全面揭开了乐天玛特在中国市场的窘迫处境。

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入华十余年，“亚洲之最”就是一场笑话

乐天玛特超市成立于1998年，仅仅8年时间，就成为韩国大型超市行业第二。

2004年，乐天玛特超市进入中国市场，并在2007年开始了大举扩张的步伐。

2008年收购8家北京万客隆超市门店，2009年又以48.7亿港元（折合人民币约42亿元）全盘收购江苏时代零售，令乐天玛特在华门店数量一跃达到100家。

乐天玛特曾有一个宏伟的计划，要在2018年实现中国市场300家门店，销售额30兆韩元（约合人民币180亿元），成为“亚洲零售之最”

讽刺的是，乐天玛特自己证明了，这个蓝图变成了天大的笑话。

连年巨亏，始终未停

从其在中国市场大肆扩张开始，已经走上亏损之路。

乐天玛特北京公司2007年成立，2008、2009和2010三年分别亏损51亿韩元、84亿韩元和60亿韩元。乐天玛特青岛公司2008年成立，2008-2010年分别亏损17亿韩元、127亿韩元和166亿韩元。

近几年来，乐天玛特在中国市场的表现更是惨不忍睹，每况愈下，乐天在中国市场的业务整体亏损。

据报道，乐天玛特2013年亏损830亿韩元，2014年1410亿，2015年1480亿，2016年1240亿，四年间损失约合人民币29.4亿元。2017年亏损更是达到2680亿韩元（约合16.4亿人民币）。

退华其实早有征兆。

据报道，自2012年以来，乐天玛特隶属的乐天集团旗下公司乐天购物已开始关闭门店，并一直在努力寻找买家来止损，接触过物美、中粮集团、永辉、大润发、沃尔玛等企业。

但最终都没有达成交易。

2017年“萨德”事件之后，乐天集团为乐天玛特中国公司先后两次紧急注资共约41.4亿元人民币，也都石沉大海。

撤离，把市场让给昔日“手下败将”

2017年9月，乐天玛特宣布正式进入退出中国市场的程序。

有意思的是，当年在北京市场一度被乐天玛特打败的物美成了它的接盘侠之一，另一家是山东利群股份。

其中，物美以2485亿韩元（约合人民币14.72亿元）收购了乐天在华的6家超市运营商中的一家，包含其在北京地区经营的全部10家大型和11家中型超市。

利群则以16.65亿元收购了乐天购物（香港）控股有限公司持有的2家中国香港法人公司及10家华东地区公司，获得乐天玛特华东区72家门店和15处房产。

据第一财经报道，乐天玛特计划年内完成剩余12家店铺的关店及清算工作，年内彻底撤出中国市场。

从来势汹汹，到落魄而走，乐天玛特犯了一个巨大的致命错误。

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不是水土不服，是过于自负

其实韩国零售商最初进入中国时有一定的优势的，因为在韩流的影响之下，韩国产品很受中国年轻消费者欢迎，它们的进入，就是一种产品差异化。

在华经营的韩国零售商都有些共通点，说不好听些，就是其在经营管理上的“自负”。

有在韩资零售公司从业的业内人士称，韩国零售商都有些共通点，比如经营方式比较简单粗放，且策略几乎完全沿用韩国模式，一成不变。

这样的经营策略明显是与零售市场的区域特点相悖的。

中国不是韩国，国情、文化等等低于差异决定了，乐天玛特沿用它在韩国所用的那一套是不行的，消费者不会为它的自负买账。

1、用人：唯韩不用，非韩不听

在中国市场经营的外国品牌很多，取得成功的无一不是采取了本土化策略。

乐天玛特，包括易买得也是，它们从未改变韩国策略。

一直以来，乐天玛特内部大部分关键部门的负责人仍由韩国人担任，来自中国员工的意见和建议上不会被采纳的。

曾经有专业人士指出，“韩国企业保持了很高程度的韩国文化的管理方式，但是这并不适合中国市场，最终将导致发展速度放慢。”

其管理团队也高价从国外引进人才，但却对中国市场缺缺乏了解，进而导致经营策略很难与中国国情接轨，难以做到因地制宜。

其在超市日常经营管理上也表现出严重缺失，改动产品保质期，套用其它产品条形码……都发生过。

乐天玛特也意识到了本土化缺失的问题，在2011年时，乐天玛特韩国总部宣布，计划将总公司迁至中国，并成立中国业务法人公司。然后就没有然后了。

关于本土化，肯德基是一个非常好的例子。进入中国市场前，肯德基已经做足了市场考察，熟悉和了解中国文化、居民饮食习惯等。

换句话说，到一个陌生的地方，要先把身段放低，不要自以为是。

2、供应链、渠道过于传统粗放

乐天玛特超市的运营上存在巨大的问题，直接导致其内控能力与其扩张速度、黄金地段选址等方面相匹配。

由于乐天玛特在很多城市属于单店运营，重要的是，没有集中采购。

乐天玛特总部采购部门只负责合同审批，供应商则由各个区域在当地选取。开店数量看似不少，但乐天玛特却始终没有真正做到集中采购，整个体系很分散，无法形成规模优势。

最后导致的结果是，所以供应链成本直线上升，选址再好却不能保证盈利。

不同的流通形态导致重复投资、供应链复杂化，在当下电商大行其道的市场环境下，更加难以形成竞争优势。

同时，乐天玛特缺乏对供货商的筛选和诚信考核，曾多次出现食品类产品过期变质的问题，比如2016年青岛崂山区乐天玛特超市就发生过出售过期保健品的事件。

来自消费者的评价则更能反映出乐天玛特供应链体系的缺陷，比如产品不新鲜，很多中国大众日常消费的品牌没有，实际产品与样品图片不符等等。

3、上大平台做网店，陪跑两年

在2015年3月，乐天玛特天猫旗舰店开业。但事实证明，它连网店也开不好。

一些同时期加入天猫平台的海外零售商，很快就在出现在了天猫双十一销量排行榜的前十。

好市多天猫海外官方旗舰店，数百种SKU，每年双十一在天猫国际上的销售额都能拍在数一数二的位置，最畅销的产品销量在数十万量级，来自澳大利亚的Chemist Warehouse，总销量过万的SKU有数十个。

而乐天玛特在天猫上出售的所谓韩国产品，大多已经在天猫开了品牌旗舰店。

天猫的资源位和曝光也是有限的，随着入驻的国内外品牌越来越多，无作为的乐天玛特也只能眼睁睁坐着等死，终于在2017年1月12日全面停止了其天猫旗舰店的营业。

有人指出，天猫是有流量的大平台，自有一套规则，想做又不肯深入去做，那么今早退出也是明智的选择。否则只能是给人当陪跑。

实际上，乐天玛特大举进行海外扩张，一个重要原因是韩国国内大型仓储超市饱和，加上外来品牌的侵蚀，韩国相关市场政策的限制（如限制一定区域内开店数量），已经令韩国本土超市苦不堪言，扩张乏力，乐天玛特整体业绩亦不乐观。

有业内人士认为，乐天玛特接下来将会把重心放在占其海外业务收入八成的东南亚，但其所存在的问题如果一日不得到根治，未来是否能够实现健康快速的增长于发展，依然很难说。

现在不拿民族情结说事，自负是有实力的一种表现，但市场不会惯着你。

改改吧！

本文部分素材援引自经济导报、观察者网、中国新闻网、搜狐网、环球网、第一财经日报。