华为的血与歌 华为不为人知的酸甜苦辣

华为是1987年，在深圳创办的企业，一开始仅仅是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

2017年，华为以785.108亿美元的营收位列于《财富》世界500强排名第83位。

2018年12月华为副董事长徐直军在接受CNBC采访时表示，华为2018年的营收将超过1000亿美元

那么在华为的创立过程中有哪些血和歌呢？

一、革命

1997年，在华为创办的第10个年头，任正非发现自己

任正非感觉华为管不动，不是刚刚创办时的样子了。1997年，华为整体销售额就能达到41亿人民币，中国电子制作业的前十名，员工数超过5000人。这一年互联网企业刚刚开始兴起，现在的亚洲著名企业家李嘉诚拥有的财富还不到100亿美元。虽然任正非请了6名人大副教授华为起草了《华为基本法》，但是在这家创办了十年的企业里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，没有一个具体工作流程和规范化运营手段，这使得任正非感到力不从心，没有办法很好的调控。

在研发方面，尽管像郑宝用（90年代的清华大学博士，华为前“二号首长”）、李一男（华中理工大学少年班毕业）这样的牛人层出不穷，但是华为的研发还处在“大哥带小弟”的初级水平上，没有一套成熟科学的研发流程和决策机制，这使得市场部门敢胡乱答应客户需求，研发部门一脸茫然，产品也需要进行多次返工，公司的产品版号甚至达到1000多个，管理混乱，效率极低，口碑要进行崩塌。

制造和销售也是一塌糊涂。可能前台销售前脚收到订单后，后脚发现根本生产不了，这让华为的及时交付率仅有一半，然后直接竞争对手一些当时在中国的外企却有94%的交付率。负责中研部的李一男，每天疲于应付客户的新需求和投诉电话，没有办法进行新的创新。正好当时的“包分配”制度取消，一大批大学精英们涌向东南沿海，同时“下海”的呼声越来越高，大量国有科研院的技术人员，也纷纷下海创业。华为一时间人满为患，而如何能让这支日益庞大的杂牌军能变成正规作战的科研部队，这是任正非的急需解决的难题

1997年底任正非去美国进行学习，目的很明确：向最好的企业学习

1998年，任正非孤注一掷发动的华为内部的革命，从1998年~2003年，华为进入密集的体制改革期：先“解放思想”，掀起“真理讨论”，通过撤换干部来立威，然后圈定“特区试点”，最后普及到全公司。

《华为研发》一书曾经描述道[3]：华为的研发体系改革之路，完全按照邓小平的中国改革开放的模式来的。具体大概分这么基本，几乎可以作为中国企业推进内部流程变革的教科书：解放思想：针对一批老干部的不理解和基层员工的观望，任正非变身最大的“吹鼓手”，不断在各种场合强调IPD的重要性，甚至用政治化的语句来阐述道：“决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向IBM学，集中精力向IBM学，不摇摆。”对外开放：1998年~2003年的华为，是极为开放的华为，对顾问IBM彻底敞开了大门。为了获得IBM总部的重视，任正非力排众议，将华为采购的服务器和业务软件全部换成IBM的；他甚至腾出半层写字楼，装修成美式风格，咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全，连厕所也从蹲位换成马桶[9]，确保洋顾问吃喝拉撒都能感到宾至如归。改革立威：任正非深谙“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”的道理，所以他有意识地用雷霆手段来立威。有位产品部总工程师，加入IPD项目组后发现工作量很大，怕影响自己的业绩和晋升而提出离开，IBM顾问告到上面，公司马上对这位总工进行降级处理，以儆效尤。到后面，甚至连消极配合IPD改革的，都会在考核中被扣分。特区试点：IPD全称"集成产品开发"（Integrated Product Development），是一种跨部门合作的体系，在产品立项阶段便将研发、市场、采购、制造、财务等部门黏合在一起，避免了研发部门单打独斗的情况，对理解“华为为何牛逼”非常重要。有兴趣的读者可以参考《华为管理变革》第3章和《华为研发》第13章，这里不做赘述。在IBM顾问的指导下，华为挑了三个产品线来做试点，在2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSC6.0产品作为IPD的第一个试点，用了10个月的周期跑通全流程，其他两个产品也随后完成试点。华为员工惊讶地发现：IBM的方法果然管用，尽管流程繁琐，但产品研发的总周期却降低了50%左右。全面复制：无线业务部的试点成功，就像“深圳经验”一样，开始像野火般一样在华为内部复制。2001年初，华为总结试点经验，推出了IPD体系1.0版，到2002年便有50%的项目纳入IPD体系，后面华为又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，几乎100%的项目都采用了IPD体系。经过5年的自我革命，整个公司的研发体系已经脱胎换骨。

低潮

在中国2001年加入WTO后，通信行业在全球有了更多的市场，而华为也派遣大量工程师和销售团队奔赴世界各地，进行拓荒。这些奔赴世界各地的中国人，除了有难缠的客户和强大的西方同行之外，还需要经历着南美湿热的雨林、非洲恶劣的环境、中东风沙、暴徒劫匪的打劫和恐怖分子的威胁，部分地区的战争等。

为什么华为要开拓海外市场，因为国内市场快要“死掉”

外部：竞争对手威胁

1998年研发出主推产品的GSM不够成熟，始终无法打入重点市场，中国移动巨额的投资2G（GSM路线），但都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等国外知名公司拿下。

西方竞争对手开始全面围剿华为，一旦华为有的产品，全部进行价格战，最典型的案例当时一个广东移动的GSM扩容，订单就高达上百亿，华为一毛钱都拿不到。

思科于2003年向位于美国德州东部的马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，打响了华为海外出征的第一场遭遇战。

内部：

决策失误

1、过早放弃了CDMA（联通2G路线），一直押宝GSM（移动2G路线）。

2、错失“小灵通”过几百亿的市场。

3、拒绝做手机。任正非曾经是最强烈反对华为做手机的人。曾经说过“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再胡说，谁下岗！”

人生低谷

2000年，左膀右臂的下属李一男离开华为；2001年，任正非的母亲在昆明遭遇车祸，匆忙回国的任正非只见到了最后一面；2002年，郑宝被检查出脑癌，任正非亲自把兄弟送上了去美国治疗的飞机，临别时痛哭。而在这期间，任正非自己也动了两次癌症手术。

IT泡沫破裂，电信业遭重创，华为卖掉旗下华为电器变现60亿现金（任正非发表“华为的冬天”一文）

崛起：

3G产品出海第一站选在了香港，为了首战告捷，华为索性做出惊人之举：花钱买一个订单！

香港虽然属于弹丸之地，但影响力巨大，能在此立足，标杆意义不言而喻。一家叫做Sunday的运营商手上有一张稀缺WCDMA牌照，为了拿到这家公司的3G订单，华为做了下面三件事情：1. 借给Sunday 5亿港币用来还债；2. 借给Sunday 8.59亿港币用来买华为设备；3. 斥巨资成为Sunday的二股东。

2001年，华为和俄罗斯签订了上千万美元的GSM设备合同

2002年，华为和美国签订了3797公里的国家光传订单

2005年与英国电信签约供货，首次进入世界顶级运营商采购名单；当年海外合同销售额首次超过国内合同销售额

其他的我不用多说相信大家都知道发生了什么！

而今明2年华为即将可能成为世界5G的引领者，和我们中国一样，慢慢开始攀登世界之巅！

尾声

一家英国电讯公司在评价华为时，讲出了一件大家都隐约知道，但并不太愿意相信的事实：华为是一家中国的美国公司。

华为的产品研发体系是IBM的帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer 咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的

这是一家美国无比忌惮的公司，却又是一家汲取世界养分成长起来的公司。

一直在向西方学习，去其糟粕取其精华，这是华为能够崛起的原因：学会你，超过你，才是真赢。

但如果你拆开华为的西方管理体系，就会发现这家公司能成功的最根本原因，仍然是中华民族的勤劳与智慧。

华为用实践告诉我们，中国庞大的工程师队伍，在先进的管理制度保障下，能够焕发出强大的生命力，这种生命力会抹平一切关于人种、民族和文化差距的谬论，让中国的产业可以真正可以屹立于强者之林。华为用三十年的实践，在中国人到底行不行这个问题上，率先交卷。

中国人自古以来就不断创造出奇迹。一个公司如此，一个国家也如此。