垂直整合or协同共赢？新能源汽车供应链该像丰田学什么？

“大变局”、“协同”和“高质量”是中国电动汽车百人会主办的全球新能源汽车供应链创新大会的三个关键词。

当下，全球经济面临变局、汽车行业面临变局、新能源汽车产业更是在变局中诞生，一直在应对一个接一个变局。目前，已经有一些新能源汽车企业在供应链方面选择垂直整合，但专业化分工协作同样会在很长一段时间内存在，在这场大变革中，那种供应链体系会成为主流？全球领先的汽车企业都在强调供应链协同共赢，新能源汽车企业能有哪些可以学习借鉴？

9月17日下午，在全球新能源汽车供应链创新大会上，中国电动汽车百人会创新中心主任白刚及开沃新能源汽车集团常务副总裁董钊志、韩国LG化学株式会社汽车电池研发中心副总裁、德尔福科技全球新能源产品线战略负责人杨州平、汽车行业供应链专家、百人会顾问杨惠良就以上话题展开讨论，下面就让我们来看看这些行业大咖发表了怎样的观点。

协同共赢的丰田整零关系

白刚：现在新能源汽车供应链上，我们看到一些整车开始做垂直整合，几位专家觉得，未来整零关系当中，会是垂直整合、垂直一体化的这种方向会成为一个主流，还是说会延续原有的产业专业化分工协作体系，就是哪一种方式会成为主流呢？

杨惠良：整个供应链的发展，从整车和零部件关系来说，它一定是一个协同共赢的关系。不管以任何一种形式的发展，如果要使一个产业健康发展，协同和共赢是相辅相成的。

我们大家都知道在汽车行业整零关系上处理最好的是丰田公司，他们在整零关系的处理上，应该说走在世界前列。正是因为整零关系处理得非常好，丰田的供应商体系非常完善，产品质量非常可靠，同时也使得丰田产品具有非常好的竞争力。

今天丰田的产品还有丰田公司的核心竞争力体现在主机厂的核心竞争力，同时也体现在其零部件体系的核心竞争力，这是我个人对整个供应链发展一个不成熟的一个看法。

白刚：您提到一个非常重要的点，就是丰田是汽车行业整零关系协同的典范。记得我读书的时候看过一篇美国人写的论文，是1981年写的，当时丰田开始走向全球化，在美国赢得了和美国车企这样一场市场的竞争。当时美国来研究，日本为什么在汽车领域能够产生像丰田这样的企业，可以和通用、福特抗衡，甚至超越他们。

有一个教授写的文章，视角非常独特，在美国引起了很强烈的反响。他讲的是，评价当时美国通用、福特和供应商的关系，是一个交易关系，最多从一次一定价、一次交易变成一个季度、或者年度这样一个长协议，但是整车企业仍然在这个过程中占据了高度的话语权，并且把整个工业链的成本和技术压力都转移给零部件供应商。

但反过来他认为丰田不是这样的，丰田和零部件企业的关系是战略协同关系，他们会共同发展，在这个过程中合理按照价值创造的规律去分配价值。同时丰田有庞大的部门来帮助零部件企业发展。

当时我读到这篇文章的时候我就觉得这可能在整个整车和供应企业合作中一种新的典范。通过您的讲述看来，我们在经过了接近30多年的发展过程中，丰田仍然在业内保持着这样一种合作的模式。这种模式就是到底对中国企业来讲有哪些这种借鉴作用呢？也就是说我们中国在整车和零部件的协同关系当中，主要差在哪些地方呢？您能否做一些更深入的阐述呢？

杨惠良：个人认为丰田整个供应链体系，最核心的内容就是“协同共赢”，我认为就这四个字。提高企业竞争力的方面，丰田采用大家都很清楚的管理方式，叫做丰田精益管理方法，这种管理方式极大提高的丰田核心竞争力，但它并没有到此为止，丰田还和他的供应商共同努力，促进供应商的精益管理，也同时提高供应商的核心竞争力。

大家都知道企业管理有6要素，就是人、才、物、厂、供销，怎么在这六个方向上提高企业核心竞争力？丰田没有只把主机厂作为终极目标提高自己的竞争力，而是同时提高合作伙伴竞争力，大家共同努力共同占领市场，然后形成共同的供应链。

今天在我们国家有一些企业特别是一些主机厂盲目压供应商的价格，实际上会造成一种不良循环，从而既损害了供应商的利益，也损害了主机厂的利益，最终不能形成整个完整的供应链的核心竞争力。

据我了解丹尼尔 T.琼斯教授团队出了三本书，《改变世界的机器》、《精益思想》、《精艺服务解决方案》，这三部书在中国都有出版。在书里面大量引用了丰田的案例，包括怎么处理跟供应商之间的协同共赢，我建议大家感兴趣可以找来读一读，时间有限就不多说了。

优胜劣汰的开沃整零关系

白刚：我想请车企代表董钊志先生来说一下，全球领先的汽车企业都在供应链当中强调协同共赢，开沃成长史当中是不是有类似或者同样的理念，或者你们有什么更好的做法？

董钊志：开沃集团大家可能比较陌生，其实我们也是跨界来的汽车行业，我们创始股东是创维集团董事长，之前是做电视的，所以我们是从家电跨界到新能源汽车。但是我们进来时间并不是在新能源爆发之后，我们是在新能源爆发之前。在2011年的时候我们就组建了开沃集团，我们第一步是收购了南京金龙，在过去这一段时间里，我们借着新能源汽车这个国家的政策、还有技术的完善在商用车领域同宇通、比亚迪共同处于行业的领导地位上，这也是我们过去的一个发展。

近几年从2018年开始我们也在逐步尝试乘用车产品的开发，在说到这些产品开发肯定会涉及到跟供应商合作的一些关系。我们做法简单描述叫四个字优胜劣汰。

为什么会做出这样的选择？其实有的时候从新能源的发展角度来看也挺无奈的，刚才的我们演讲嘉宾蔚来的张洋先生也说到了，蔚来做车型开发的初期发现没有合适的供应商、没人可以提供整体解决方案，这时候只能自己干，没有别的选项。做的过程我们会跟传统零部件企业比如英飞凌、博世合作，我们会把供应商部分产品抽出来再嫁接到我们整车的需求，然后共同去打造。

具体到优胜劣汰，我们同时支持自己的零部件公司内部创新，也支持我们供应商的创新，我们用两个50%来限定了彼此之间的这种关系，自有零部件的供应不得超过集团采购量的50%。也就意味着我们有50%的零部件依旧来自于外部，这样实现外部和内部双线竞争，同时我们对零部件公司提出了一个新的要求，要求他的销售额的50%必须来自于外部，鼓励他们走出去，去跟广大供应链兄弟们共同PK和竞争，我觉得只有在竞争过程中才会激发一个组织更有效的能力。

今天来到这里的企业，很多大神级的供应商。在新能源发展过去五年里我们并没有看到太多他们的身影，因为中国提出来新能源发展目标和计划之后，一开始的几年大家都能看到很多人在观望，后面才下定决心搞一搞试试。试的过程中又遇到问题，每一家零部件都因为原来固有产品的结构和技术的结构，导致创新的时候，要考虑过去的叫包袱也好，叫基础也罢，就是必须面对这些现实再做新的创新。

在这个过程中就遇到很多不同的选项，细细观察每个细节都不太一样。我们要尊重历史尊重现实，过去已经形成了产品特征，怎么能够嫁接到新能源市场上，或者汽车的需求上来。

我想无论对于我们主机厂还是对于供应链来是都是技术选项。新能源技术路径并没有锁死，每一个技术方案都有可能成功，在这个时候对于主机厂，对于供应商对于我们彼此之间合作，都是有无穷的可能，这个可能还是需要主机厂和供应商不仅仅像之前我用你的东西，你用我的怎么怎么样。更多应该是共同研究客户的需求，找到真实的诉求，我们用我们共同的力量去实现。

零部件企业是车企的“备胎”吗？

白刚：董总讲开沃所奉行的是优胜劣汰，希望通过市场化机制来建立供应商的体制。您讲开沃现在是同时在布局自己的零部件，也在引用外部的合作伙伴，然后形成50%对50%的格局。这里面就让我想到最近中国市场上流行一个词叫“备胎”，我们看到消费电子领域发生了这样一些事件，也就是说整车厂处于自我安全的考虑，可能自己会去布局零部件企业，会用垂直一体化的方式，同时也在用外部零部件供应商。这个过程中会不会让零部件企业产生一种担心和忧虑，万一哪一天你的“备胎”转正了，或者扶持“备胎”。我想请问张总和郑总两位，您二位来自零部件的企业，您对这种观点，或者对类似的企业是以什么样的态度来和合作呢？

张州平：理论上来讲主机厂对零部件采取什么样的策略，取决于品类策略，不同品类会有不同的品类策略。就新能源和电动化汽车而言我们讲三电领域我们看到很明显的趋势，电池行业全球几大巨头格局已经基本形成，不管是全球主机厂还是中国主机厂采用战略联盟的关系，来锁定电池的成本，锁定电池的产能。

在电控的方面和电机方面我们也看到一些趋势，行业集成度在不断增加，原来说电机电控和减机箱是分开的，现在我们看到集成的趋势越来越明显，未来可能三合一电驱动的方案会变成主流。在集成方案下面谁来做这个集成，是供应商来做这个集成，还是主机厂来做？在欧洲我们看到主机厂慢慢把这个工作拿来，自己采购一些零部件，我们在欧洲就有这样比较大的单子，他们自己做电机，自己做减速箱，电控的门槛还是比较高的，我们也有专用的技术，所以采购我们电控部分。

中国市场而言，三合一的电驱动市场也是无法阻挡的，目前来看第一波还是依赖于一级零部件供应商，因为主机厂技术的储备不是很足，可能在上市的节点也比较紧凑，所以还是想一级零部件供应商采购三合一的电驱桥。我们也看到国内主机厂一些动向，他们愿意自己投产电机减速箱，电控实际上也有这个趋势来自己做，但是我们认为我们还是有优势的，我们可以跟主机厂内部一些零部件公司，零部件企业一起来组成一个三合一的电速桥，一起来供应主机厂，这是我们初步的一些看法。

郑根昌：作为电池的供应商我们有我们内部的供应商，同时从整车的厂的角度来看，我们也是希望能够建立这样一个机制，能够帮助他们自己生产电池。我认为这取决于整体策略。从OEM的角度来看，他们想要自己做一些子公司或者是合资公司，比如说是自我供应这些电池产品，因为他们想有更稳定的供应，同时他们想更好理解怎么样生产电池，他们在需要从外部购买的时候，可以买得更加理智和明智。

我们也有内部材料商来支持我们电池的一些开发和生产，我们有一个固定的限制的一个百分比，这样子我们才能充分地去利用到这个外部的原材料发展一些新的选择。我们这样做也是希望能够用有差异化的原材料，不仅仅是给外部制造一些压力，而且我们也需要有差异化的一些原材料。

我们业务是在不断地发展，我们其实是越来越依赖于外部的供应商了，因为我们电池供应商想要去发展，发展这么快，我们认为要保持我们自己内部的供应，但是内部是不够的，是需要强烈依赖外部的。

新能源汽车零部件企业该如何进步？

白刚：在庆祝改革开放40周年的时候，我们国家向10位国际友人颁发了纪念奖章，其中有一位就有我们汽车界的人士，来自于大众CEO，当年大众跟上汽合作，帮助了中国汽车零部件企业的发展。从原来较低层次的小而分散的状态，逐渐走到今天，尽管我们存在很多不足，但是我们也看到了很多可喜的进步。我们既然提到中国零部件企业还不够优、不够强，我想请问几位，在后续发展过程中，新能源汽车的产业的变革当中，零部件企业在提高品质上应该怎么样去更好的进步？

杨惠良：这其实是一个非常好的问题，今天新能源车很多的供应商不是传统汽车的供应商，像德尔福能够快速转型的供应商并不多，在三电方面很多零部件供应商过去可能根本没有从事过汽车产业这样一个工作。今天要跨界过来，进入到了汽车行业要对车规相应的标准等等这些方面，非常熟悉。我觉得正如曾经有一位前辈说的，这些三电的供应商新跨入汽车行业可能还要虚下心来向传统汽车行业零部件的企业去学习。学习什么？就是学习这些。

如何有效的控制自己的质量？首先你要知道标准，知道规范，要有自己的体系，如果这些方面你做不到的话，那就不可能做大做强。虽然做的是一个新产品，有了新的机遇，但是不一定能够把它把握好。

我知道的一家企业他希望把自己导入到一家世界级企业的新能源车的供应商，当时他在本行业还是很不错的，非常好的一个企业，但是当这家汽车企业审核组进入他的企业之后，发现他的控制体系、整个质量控制的过程并没有完全满足车规的要求，所以非常遗憾初次审核没有通过。这是一个非常深刻的教训。对于三电企业来讲，特别是跨界企业来讲，导入到汽车行业确实还有很多需要学习的东西。

白刚：能不能请张总和郑总介绍一下，两家企业在控制质量上的一些理念和做法呢？对中国企业有什么样的借鉴。

张州平：其实我们专注两个点，一个是汽车行业比较严格的产品开发的体系，我们有整个传统零部件，跟原来通用体系的产品开发周期，一步一步确保每个步骤都符合汽车规级的要求，这是一个开发的体系。二是整一个汽车零部件供应商体系，在三电领域我们有非常多跨界的零部件，尤其是消费电子类的一些零部件，包括电阻、电容，实际上这些供应链基础跟其他是共用的。我们发现国内电控企业是在选择供应链基础的时候，会选择非车规级别的，或者没有经过严格的车试和验证，进入汽车零部件的产品，所以就导致他们后面会出现质量问题。

总结我们经验，一、要有汽车零部件开发体系；另外就是车规级供应链技术。

郑根昌：我想说一点就是质量体系建起来其实不容易，是需要投入，我们做汽车电池这一行现在有超过10年的历史，现在在质量体系方面有很大的困难。汽车公司有很高的标准，有非常严格的一些流程和体系，同时也是非常有经验的人才在做质量管理方面的工作，各个流程和步骤都要做。所以我们需要牢记的一点，质量应该从头到尾全方位覆盖，提供反馈，持续一个闭环不断进行质量的改进。

我们其实已经做了第三代、第四代研发，基本上已经开始生产了第三代电池产品，即便这样，我们看到这里面有很多的步骤我们还没有处理的非常的完美，因此我想提醒大家这个是花时间的，要做质量体系建立，应该从头就考虑进去。比如说向OEM提供报价的时候，你要提醒在质量的改进方面其实是需要投入巨大的，在交付产品之前肯定有巨大的投入，这样子才能给客户提供一个更好的产品，同时在开发的流程中，每一步都有所学习。

如果你报价太低从中间去赚钱，那这样就是一个恶性的一个循环了，你的质量会越来越差，名声也越来越差，很难去发展，很难脱离这样的困境。

董钊志：刚才我们都聊到了电子类的汽车供应商，说句老实话，在过去这几年最早一批的跨行进来消费类电子转型来做汽车电子，反正到今天吧，基本上十有八九都被传统汽车零部件企业替代掉了。为什么会发生这件事情？就是汽车车规级电子电气还是有非常严格规范整个制作保证的。很多消费类电子转型过来并不是太适应。我们必须要面对汽车是一个使用周期非常长的产品，我们一个汽车就是按正常大家八年、十年报废，甚至有的人会用的时间更长，你怎么保证机械部件可能通过一些日常保养维护能延长他的使用寿命，电子产品也是一样的。它必须要实现同生命周期的过程，在过去几年德尔福有贡献了很多的力量，我们把车规级电子标准做的非常完善。我觉得是对在座各位有志于在参与到整车零部件供应朋友的在做的事。

我们想想中国汽车零部件最亮丽的就是CATL，他以前也是不懂的，谁教育他的？宝马。我跟他们交流的时候他们都非常感激宝马，因为是宝马教会他们怎么做动力电池、把消费电池升级。我觉得在座各位更多要跟主机厂做一些交流，包括跟汽车研发机构去了解，这样我们才有可能在这一次变革中，真的立足脚跟，研发绝对不能停。

杨惠良：应该说研发是一个企业核心竞争力的具体体现，产品核心竞争力怎么形成的，首先是研发开始。在这儿我有一个非常深切的体会，2008年的时候我在戴姆勒工作，我们讨论企业管理方问题，当时他们都是以丰田公司作为例子，而且说我们要向他们学习。在这种情况下我就问他，我说那戴姆勒核心竞争力是什么？他给了我一个回答让我印象深刻，他说我们的核心竞争力就是8600人的研发团队，现在我听说有12000多人。为什么这么说？一个企业核心竞争力首先是产品竞争力，产品竞争力来自于研发，研发机器研发的投入，对企业的发展起了关键的作用。一个企业如果要能够有发展的后劲那研发这一块儿，一是培养人才。二是要有相应的甚至大比例的投入，我们可以看到今天成功的这些电动车企业，他们都在研发方面有巨大的投入。并不等于说你有巨大投入或者巨大研发就成功了，还要经过市场的考验，只有经过市场考验成功的产品，才说明具有竞争力。有没有核心竞争力，就是要看产品能够不能够立于市场的潮头。而且一代一代传承下去，而且具备竞争力。

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