什么是投资型上层?
这是刘官华公众号的第230篇原创文章
导读:
本文是我讲授《5大打法决胜新零售》视频课的系列笔记,一共20节,今天分享第20节。
全文共4400字,预计阅读时间9分钟。
本节主要观点:
1.上层决策层要从原来的顶层设计,变成资源投资型的上层
2.根据团队的业务情况做动态资源匹配是投资型上层应该做的决策
3.每一个团队都可以用赛跑机制来赛跑,在内部竞争过后,这个团队的竞争能力就非常强
请你思考一下:
1.你的组织里资源分配是通过什么作为决策标准?
2.你的组织是否已经建立了内部竞争的机制?
3.目前决策层的资源分配理念是否足够高效?
1. 怎么找回失联的用户?
2. 怎么做用户定位?
3. 怎么做用户需求洞察?
4. 为什么需要张贴“寻人启事”?
5. 为什么要拒绝全能型产品?
6. 怎么定位产品第一特性?
7. 什么是产品地图?
8. 怎么设计最小可用产品?
9. 怎么做快速迭代?
10. 什么是“价格锚”?
11. 为什么要打造平台级产品?
12. 怎么做好增值服务?
13. 为什么“产品卖点”失灵了?
14. 什么是“产品创新价值曲线”?
15. 为什么用户要购买?
16. 怎么做产品社群?
17. 为什么要创建用户研究部?
18. 怎么搭建全功能小团队?
19. 为什么要升级资源型部门?
20. 什么是投资型上层?
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组织支撑的第四个动作,就动到了我们最高层。原来我们最高层是负责所有审批流程的过程,而且最高层有越界管理的现象,最高层可以直接到产品团队,到业务部门到市场部门,然后做指示做批示,然后影响整个业务的团队的正常的流程的开展。
因为工作关系,我跟很多企业老板都会面对面的交流,然后我会发现现在中国的企业老板,都是有一个共性叫细节控。他们管的颗粒度非常细,有些问题完全不是在上层做决策的,他们还要关心,所以我们管理的聚焦的焦点就失焦了。聚焦在一些边缘的,然后不产生过多价值的地方,所以这样的话不利于我们在新零售时代里头,快速做决策、快速反应。
所以我们的上层决策层要从原来的顶层设计,变成资源投资型的上层。投资型的上层会对整个团队的资源配给,做一个很好的一个配置。它特别像外部的风险投资,风险投资是拿的资源是钱,投的项目是各个产品。而企业内部高层拿的不仅是钱,还有人才还有资源,这样所有的这些福利激励,这些都是我们的资源,投给各个业务的小团队。
团队跑的好,我们投资资源就要多,配置的支持力度就要大。然后这个团队跑得不好,我们的资源就要收缩、要精简。这样的动态的匹配就是整个上层应该做的决策。
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那么整体来看,我们这样的新零售的业务部门会形成两层关系。
第一层关系是决策层上层跟我们业务部门之间的关系,这种关系是投资的关系。整个上层对于团队来说就是投资人。由于我们的业务做得比较好,我们发展比较快速,所以我们就可以争取到上层更多的一个资源,所以它是投资和被投资的关系。
还有一层关系是全功能小团队的关系,个人和团队是合伙人的关系,就每个人都是团队的一份子。所以整个组织内部是由两种关系做嵌套和交接而成的,一种是投资关系上层对业务部门,一种是部门和个人的关系,是合伙人的关系。
只要在这样的调节下,我们就发现整个部门的运作方式就会进行一个天翻地覆的改变。如果我们的企业老板不去长臂管辖,而是冷静的坐在这里头做一些投资决策,这样的话我们就可以让团队冲上去,我们团队会自己去打仗自己去拼杀,然后老板坐在后面去给团队提供资源。
但是现实情况是,很多传统企业的老板都是,老板非常辛苦,头发都熬白了,天天想着是如何创新 如何开拓市场,然后他的中层就等老板的命令,老板要说做我们就做,因为我们要体现执行力,如果老板没有审批,中层是不工作的,底下的下层的基础员工往往就会发生什么,只上班不工作天天在这打卡,因为中层的执行命令还没到,我们下层更不愿意说了,这就形成了一个非常被动的一个局面。
如果上层领导往回退,退到最后对业务部门做支撑,然后看业绩考核,如果这个业绩好了,我再给投资资源,然后这样就会形成一个内部的赛马机制。每个业务部门都就像一个赛马选手一样,跑得快我们就有资源,跑得慢可能资源就越来越少,甚至这个部门最后被解散。解散以后这样的团队内部的所有的人,我们会放到哪里?我们会把他划归到资源层里头,然后再进一步分配给那些做得比较好的团队。这样我们的人才就进行了内部的一个流转。
所以你看资源的调配并没有增加新的开销,只是我把资源更合理的分配,让一些做得比较差的这些团队尽快地消散,然后把资源释放出来,然后由投资上层决策给做的比较好的团队,这样内部的赛马机制就形成。然后整个团队就变成了一个丛林法则,谁跑得快谁有肉吃。跑得慢的小白兔,然后只上班不工作这些小白兔,就慢慢被淘汰掉,末位淘汰了。
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那么决策层具体做投资,我们有五个工作要点。
第一个我们决策层要接受提案。我们要面对这个产品业务层,比如说我们做新的项目,产生新的预算预决算,所以他要把这个项目要写成这个项目案,提交给决策层上层去审批。第一步你要接受这些决策案。
第二步我要进行项目的评审。你要从高层、从市场宏观的角度来看,这个需求到底和有没有核实,有没有做用户研究,有没有用户数据,有没有一个MVP得到的用户反馈,如果这些步骤全部已经具备了,我们就认为这个项目具备了立项的一个条件。
第三步是成立项目组。如果具备立项条件,我们会把这个项目做一个正式的立项,成立一个项目组。
第四步我们要对这个项目组进行过程的节点的考核。这个项目不是失控的,不是说完全交于项目团队,然后领导就对内部的信息就不知道了,反而是说我们要说做信息的透明。这个项目团队每走到一个阶段,都会进行一个阶段的汇报。汇报会说上一个阶段我们做了哪些工作,然后达成了什么样的结果,下一阶段我做什么样的规划,需要什么样的资源做支撑,所有这些都要在项目审批会上面做一个很好的一个陈述,然后老板就会来评审这个项目的计划是不是合理。
最后如果这个项目进行到了一定阶段,我们会把项目制转化成一个固定的产品,这时候就成立产品部门。所以项目是相对于相对比较灵活的比较临时的,而产品相对于比较固化比较确定。这样的话决策层就可以把产品,从项目的丛林里头把它筛选出来。然后我们整个的组织就是一个产品型组织了。
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一个组织背后其实就是若干个产品组成的。所以这样的话就会形成一个产品型组织,然后大家集体往前冲的一个状态。
决策层在配置资源的时候要遵守六个原则。
第一个原则就是小团队原则。要有一个低标准快速实现,不要一上手就对这个团队进行高标准严格的要求,因为我们知道团队在做产品的时候,都有一个Build, Measure, and Learn的过程,尤其是在学习的过程中需要时间的,这时间需要大量的试错。
所以我们决策上层要有一个容错的心态,如果他做错以后,你要放低你的标准,让他快速的学习,给他一个容错的机制,只有这样才能让创新发生。如果你标准定得太高,每一个项目团队里的人都不敢犯错,因为要达到这个目标很难,所以大家谨小慎微,这样的话就会压抑住很多创新的点子和方向。
第二个是关注不确定性。一定要在边缘布局,不要把你的资源只放在主力产品上,能够产生现金流的产品上,而更多的要把它投入到边缘性的产品,比如今年的创新的产品,我是不是要多投一些资源,因为你完全不知道哪片云彩会下雨。所以边缘性的创新是我们投资的重点。
第三个是我们在做投资时候核心指标就是ROI。投资回报率这个观念是没有变的,跟我们外部做风险投资是一样的,我们投资投到多少资源,然后我们在一定的时间内能获得多少回报,这一定要计算ROI投资回报率,但是我们在内部的高层的决策,我们对ROI的定义一定要严格。
外部的定义是资金的回报,它是一个金额数值,但是我们在内部来说,尤其是对于新产品来说,它前期并不会产生现金流,它拉到的只是用户的数据,这时候你要定义ROI的时候就要加入用户指标。比如说新产品跑得非常快,虽然没有营收,但是它的新增的用户每个月都是高速的发展,这时候你的投资回报也是非常合算的,所以要重新定义你的。ROI。
第四个要绝对的冷静,要以数据来说话。不要由于这个团队跟你比较亲近,里面有一些骨干,然后跟你的时间比较长,所以产生了情感的连接,然后由于对自己的熟人,对自己信得过的人就投资资源比较多,对一个新人新团队投资就比较少,这样是不客观的。经营企业一定要杜绝所有的情绪,要看到数据用事实来说话,数据好我们资源就投的多,数据不好 对不起不管你是谁,我的资源都要收缩。
第五个原则是严控现金流,但是要宽容成长。很多传统企业把这个东西给做反了,做反是什么?资源给的很多 要多少给多少,但是团队不能犯错,它严控团队宽容现金流,这就完全做反了。什么意思?我们要对这个产品团队要有一个成长性的一个预估,我们不要光看它现在的状态,我们要想到6个月到12个月以后,这个团队会长得多大,每一个团队由于它在做的过程中做迭代,每一次的闭环,它会学习到很多市场知识和用户知识。
我们要的是团队的成长性,所以它犯了一些错误,我们是可以容忍的。事实上一个好的产品经理,一个好的团队负责人,往往都是由于大量的失败案例所堆积起来的。这样的话他就会产生很多失败经验,他在做新的产品的时候就有一个很好的一个基础。但是我们对资源一定要严控,你只要达到一定的客观标准,我才能够给到你的资源,达到什么样的标准,投什么样的数量的资源,这是有严格的对照表的。
第六个要求我们业务团队要有争取资源的能力。因为现在老板是往后做,是被动响应型的,就是你要资源一定要拿出成绩来,所以什么样的团队能够拿到更多的资源,一定要会内部争取资源的团队。这我们也叫什么?会哭的孩子有奶吃,所以你要更多的向上管理,向你的决策层去透传你的产品进行到什么阶段,把你的产品的价值充分的展示出来,来争取投资人给你这个产品,投更多的资源,让你的团队能够扩大,迅速占领市场。
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事实上微信在做研发的过程中,其实腾讯内部有三个团队同时在做一样的产品,而且他的名字都叫微信,一个是成都的一个团队,一个是广州研发中心张小龙的团队,还有一个移动事业部的一个团队,这三个团队做同样的产品,那么谁能做出来?并不是由决策上层,就是我们的总裁办公室这些EVP来决定的。
它不会对任何一个产品的团队进行资源的倾斜,而是看什么?在每一次战略月会上,由这几个团队来汇报你们的数据,研发速度是多少,然后获取的用户数是多少,现在得到的用户反馈是多少。谁的发展态势良好,谁就会加人。
我之前也讲过,微信在一开始只有13个人,而且一半的人还是没有工作经验的实习生。所以在一开始的这个团队的资源并没有太多,只是由于广州研发中心,也就张小龙邮箱的团队速度跑得非常快,比其它的部门跑的更新的速度更快,所以他就得到了领导的认可,资源就慢慢就给到产品研发团队了。
这样的话你会发现整个微信团队从原来在广州研发中心,还不在深圳总部一个边缘性的一个部门,慢慢的成长成一个事业部,然后从一个事业部成长到一个事业群组,每一次成长每一次组织规模的变大,每一次领导职级的提升都是由决策的上层,然后给到资源给到支持所实现的。这样的话我们整体的团队才能够动态的一个成长,这样我们决策的上层才能做出理智的判断。
根据业务的实际的情况来做出资源的决策,这样的话每一个团队都可以用赛跑机制来赛跑,那么在内部竞争过了以后,这个团队的竞争能力就非常强。比如说微信三个内部团队都已经互相厮杀了,最后只有广研这个部门的团队杀出来,所以它再拿到市场上跟米聊,跟类似的产品做竞争的时候,你会发现微信团队广研这个团队做的产品的完成度非常高,然后资源支持也非常够,所以它在快速放量的时候,就得到整个公司的支持,这样也能抢占先机先人一步。
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五大新打法决胜新零售课程到这就告一段落了,我们用了五个模块,20节课的这个课程系统的跟大家,讲解了如何用5个特别特殊的新创新打法,来提升我们在新零售企业的时代的竞争力。
那么大家一定要注意,不仅要提升自己的认知,而且要做到知行合一,要把这五大打法实际的经过裁剪,应用到你实际的工作决策的过程中,只有用你才知道这个打法的实际效用,越用越有信心。所以给大家强调一下,一定要知行合一、在过程中做决策,在决策中加强自己对新零售的信念,让改变真正的发生。我预祝大家事业成功,Make it happen。
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