身为主管 有一个权力绝不能放弃！我失去明星员工的深刻教训

以前当员工，只需要配合主管的要求，把自己的事情做好就算达标。但晋升主管后，通常会经历一段必须做决策的阵痛期，眼看部属们拿着一件又一件棘手的问题来请示，不禁有拔剑四顾两茫茫、不知如何做决定的感受。

面对需要做决定时，通常主管们有两种典型，一种有点瞻前顾后，遇到问题不敢当机立断，骨子里还是想仰赖顶头上司来裁决，才觉得比较有安全感；另一种则是踌躇满志，什么事都想自己做决定，要力求表现来立战功。

这两种类型的共通点，某程度都代表了自己对做一位称职主管还信心不足，让我来拿自己学到的教训说明。

主管压力再大，也不能放弃「做决定」的权利

之前本公司有一位非常优秀的讲师叫小章，在台上才气纵横、创意十足，所以学员们都很满意他的教学，客户也很肯定他的能力。但也因为自视甚高，常跟自己的直属主管起冲突，不时出言顶撞，造成主管在管理上很大的困扰，这位主管就跟我请示该怎么办。

当时我顾虑如果这个问题处理过当、导致小章因不高兴而离职的话，公司会蒙受损失，要培养替代他的人才也很不容易，所以并没有立即协助这位主管去处理小章的态度问题，只跟这位主管强调能干的部属难免会较不容易相处，请他多跟小章沟通，设法达成共识。

后来小章的主管索性只看他的绩效，态度不佳等问题就不太管了。过了一段时间，小章自行申请转调中国大陆，而我们在当地也急缺像他这种愿意开发新市场，且教学经验又丰富的讲师。于是我就请示董事长，能否让小章去独当一面、开拓一个新城市的业务。虽然董事长有些疑虑，但还是勉为答应了这个人事案。

但小章在转移到新据点工作时遭遇到许多困难，导致他的行径愈来愈夸张，经常尖刻地批评部属，把工作气氛搞得很不愉快，也跟他自己在卡内基教室里教别人的沟通方法完全背离。

由于很多当地的同仁一个接一个愤而离职，我只好多次紧急飞往大陆和小章沟通，设法辅导他改正自己的作为。没想到小章很敏感，稍微被踩到痛脚就反应激烈，满腹委屈地说公司不挺他，不了解他开拓市场的难处，完全没有认错与改正的意向。最后小章以无预警的离职收场，也害得我们为了找主管接替他而焦头烂额。

我当时不能当机立断面对问题、处理问题的后果，就是小病变大病，不但让这位优秀同仁错失了改进与成长的机会，公司也失去了一位大将，造成双输的结局。

如果事情重来，我应该提醒自己，身为主管该做决定的是我，绝对不能在压力下放弃做决定的权力。

把自己当作策略推销员，取得认同再做决定

大约二十多年前，还没有网际网路与云端科技的年代，我从美国卡内基总部的IT 顾问那里得知，他们正在帮全球卡内基的机构装一套叫Lotus Notes 系统，透过用电话拨接的数据机，将台湾公司的一台个人电脑与总部的电脑主机连线，就可以彼此收发电子邮件，与分享所有的教学及业务的电子文件。

当时我听到了以后，觉得这套系统实在太棒了，所以就野心勃勃地认为，我们全公司只安装一台Notes 实在太小咖，自行将总公司的策略扩大解释，把预算扩充数十倍，帮我们台湾北中南四个据点的业务顾问与讲师都买了一台PC，全部透过Lotus Notes 连线，以加强本公司专业知识的档案分享与即时互发email 来沟通。这在当时是一大创举，与科学园区最先进的科技公司相比毫不逊色。

当推行新政策如火如荼之时，爸爸找我喝咖啡，提醒我两件事：「第一，请问你大张旗鼓推动，动用这么大的预算，有得到我的授权吗？第二，你帮每位讲师买电脑，他们不会用英文书写，所以请问公司里会中文打字的有几个人？」

全心投入的我，顿然被否定，很不能接受，心中OS 说爸爸简直是古代人，完全跟不上时代潮流，中文打字不会可以学啊！

但事后证明，新政策匆促成军、缺乏配套的确是致命伤。新颖的PC 竟被同仁闲置不用，更过分的还把古早很大台的CRT 电脑萤幕搬到办公桌下，以免占用空间，更别说有多少人真的连线使用email、文件下载等功能了。后来花了两三年的时间训练与适应，才让我们公司每个人学会使用电脑工作。这就是我妄做决定的惨痛教训。

如果事情重来，我会倒过来做，多咨询一些人的看法，把自己当作新策略的推销员，针对改变将带来的优缺点，向老板及同仁行销，沟通过后万事俱备，再做决定也不迟。更何况，因为PC每年都跌价，放缓采购脚步也能替公司省下不少钱，还能增加改革的成功率呢。

充分听取团队意见，做了决策就不要动摇

如果在需要做决定时，你的思绪好像打了好几层的结，错综复杂，首先要着手搜集资料，好好做功课，虚心承认对相关事务并不是都很熟悉，并一一询问同仁或相关部门主管的看法。最后再归纳整理分析利弊得失，用列出清单的方式设想每一种决定可能的优缺点，然后从这些方案中，找出一项可行性最高、优点最多、后遗症最少的做法。

但做了决定以后，一定不要忘记面对同仁就要发挥Sales的功力，告诉大家最后做这个决定的理由何在？尽管还会有很多异见，也不要一意孤行，一定要不厌其烦地劝导说服，才能得到他们的认同与配合。

做了决策以后，就要彻底落实，不能在事后遇到困难就轻易动摇、朝令夕改，才能贯彻决议，建立当主管该有的威信。

我再拿一个自己曾做的错误决策为例。

有一次我们开会拟定了一个课程的优惠方案：「即日起在我们举办的课程说明会报名，可省下台币1000 元。」后来我想这个优惠方案也应该涵盖大陆地区，所以就以当时的汇率，宣布在大陆说明会报名也可省人民币250 元。

执行一阵子后，有位大陆同仁私下提醒我：「这样子的话，报名的大陆学员会不会觉得自己很二百五啊！」

「啊！对啊！我怎么没想到！那改成优惠200 元好了。」我从善如流，马上修正自己的做法并公告全体同仁。

后来又有另一位主管跑来跟我反应：「之前的消息都已经宣布了，要跟部属与客户都再重新说明一次吗？」这个教训让我真的学到坚持到底、不要轻易更改已经做的决议好重要！

台湾卡内基是怎么下决策的？

只要是人都会犯错，但人人都不想搞砸，一方面是怕善后工作很棘手，一方面是自己面子上挂不住。这时候，卡内基的三项锦囊妙计可以帮助你不怕做决定：

第一， 做决定前，先设想最坏的情况是什么？第二， 如果最坏的情况不幸发生了，勇敢地接受它。第三， 努力改善最坏的情况。聪明的主管懂得珍视身边伙伴，运用团队的力量，成为你做决策的重要资产，就能勇敢做决定，一起迎接挑战！