高情商的人 都懂得利用“蜥蜴脑”说服别人

被忽略的“蜥蜴脑”

当你说服别人的时候，你并不是在跟这个人对话，而是在跟对方的“蜥蜴脑”对话。

一直以来，对于“说服别人”这件事，我们都会有些排斥，因为这往往意味着我们希望对方做的那件事是被对方所不喜欢的。而我们需要花费很多时间与口舌去让对方信任我们，做出选择。比如在公司我们需要说服领导抛开上下级关系听取我们的意见，在外面我们需要说服客户相信我们并购买我们的产品等。

实际上，“说服”的本质是让别人按照我们的意愿进行决策。

绝大多数人都认为，人的决策是以理性思考为主，所以说服别人时要讲道理。但其实并不是，在决策中，“理性”往往处于后置位，真正让人产生决策行为的，是人的“蜥蜴脑”。

畅销书《助推》中对“蜥蜴脑”做出了解释，“虽然我们自诩为理性动物，但事实上，我们在做大多数决定时，其决策过程与低等脊椎动物蜥蜴并无太大区别。”同时他们将人的思维分为两类，一类是有意识思维即“反射式思维系统”，另一类是无意识思维即“自动式反射系统”，而“蜥蜴脑”就是“自动式反射系统”。而在《蜥蜴脑法则》一书中，作者吉姆柯明斯对此做了补充，“人的大脑分为三层结构，最外面一层是大脑皮层，掌管理性；第二层是哺乳动物特有的脑皮层，管理情绪；第三层就是蜥蜴脑皮层，掌管原始行动。而在决策时，一个人的蜥蜴脑比理性脑反应快0.03秒，很多决定都是在这0.03秒内产生的。”

比如当你看到一件好看的衣服时，你就会产生购买的冲动。如果当下我们没钱，那么自然无法购买，但如果我们有钱，那么即便我们并不需要一件新衣服，也会有很大概率买下它，而付款后，才可能会觉得“又买了不需要的东西，真不好”。这就是“蜥蜴脑”做出的决策，它利用我们对“美”的原始冲动，让我们购买了那件衣服。

所以职场中，想要说服别人，就应该通过某些特定方式刺激对方的“蜥蜴脑”，与对方的“蜥蜴脑”对话，让“蜥蜴脑”赶在理性脑之前帮助对方进行决策。

掌握蜥蜴脑的基本语法

既然将其称为“蜥蜴脑”，那就不能以简单的语言去与其进行沟通，而要使用其习惯的“蜥蜴语言”来进行对话。所以，在与“蜥蜴脑”对话前，要先搞清楚它的基本语法规则。近25年来，心理学、行为经济学和神经系统学方面的研究已经证明，自发式思维系统也就是“蜥蜴脑”的基本语法规则是心智显著性和联想。

1、心智显著性

心理学上有个词语叫“可得性启发”，意思是我们会下意识地以大脑回忆某样事物的难易程度为标准来评价事情和人物。对于容易想起来的人事物，我们会赋予最多的注意力和最高的优先权。而“回忆某种事物的难易程度”就是心智显著性。

我曾经待过一家千人规模的大公司，当时公司要在另外一家城市开分公司，分公司的总经理要从市场部的两位经理中选择一位过去。但是两人实力相当，公司很难选，最后决定由全公司进行投票，票多者担任分公司总经理。因为我属于另外一个部门，所以这两位经理我都没接触过，但是副经理与我们部门经理的工作接触比较多，时常会出现在我们部门，所以最后的投票我选择了他。

这就是心智显著性的作用：副经理我见过的次数比较多，对他的印象比较深，所以在进行投票时，我更容易想到他，也就会更倾向于选择他。

这也体现了提升心智显著性的最佳方法——重复。

丹尼尔卡内曼说：“让人们相信错误信息的一个有效方式就是不断重复它。因为人们很难区分熟悉之物与真相。”

我们会发现，很多销售人员的朋友圈每天发的都是同样的产品信息。比如房地产销售，他们每天都会在朋友圈发布大量的房源信息和客户购买信息。这样做的意义就是不断地加深潜在客户对于自己品牌的印象，不断地让自家的房源信息出现在潜在客户的脑海中，这样自身品牌的心智显著性对潜在客户来说就会很高。一旦这些客户有买房的需求，就会马上想到他们。

但是“重复”需要遵守一个原则：不要进行“骚扰性”的重复。

依然说回房地产销售，他们的工作之一是每天给客户打电话，告知对方房源信息并询问对方有无买房意向。这样的电话接到一两次还可以理解，但如果一个客户接到太多这种电话，他们就会变得非常反感，即使想要买房也不会选择这家房地产公司，因为这样的“重复行为”已经骚扰了他们的生活。

2、联想

联想是人类特有的思想方式，同时也是蜥蜴脑的基本语法之一。“联想”这一行为不是经过理性思考或者逻辑推理后产生的，而是自发式的。

通过联想，一个词汇能够勾起另一个词汇，同时还会唤起与之相关的记忆和情感。这些记忆和情感往往会不自觉地通过肢体动作呈现出来，比如微笑或者皱眉。而肢体行为优惠反过来强化兴许体验，从而使联想具备双向强化的效果。

因为蜥蜴脑是无意识的思维系统，所以它不懂得数据分析，也不会对数据进行处理，它唯一能做的只是体验联系。联想将所有的事物联系起来，构建出一幅完整的处于想象中的画面，蜥蜴脑进行接收，并对其产生深刻的印象。

所以当我们想要说服别人进行某样行为的时候，赋予这样行为丰富的联想意义是一个不错的办法。

比如，前些天老板给了我一项很有难度的任务，希望我们团队把它完成。我研究之后，发现这个任务的偏向领域不是我擅长的，而团队的另一位成员则比较懂得这个领域。但是当时他正忙着赶另外一个任务，时间不太够，所以当我把这个任务交给他时，他想要拒绝。

我无法强硬地要求他去做，因为另一个任务也很辛苦。但是这又缺不了他，我就跟他说“这个任务难是难了点，但是你擅长啊，刚好突显你的能力。到时候做完，肯定是算你头功，领导说不定还会给你奖金。”其实“头功”“奖金”都是我个人所说，老板那里是否会给他这些奖励我并不清楚，但把这个任务与“头功”“奖金”联系起来，就能促进他去接受这个任务。

我们对于“说服”这件事的审视总是过于严重，老认为想要说服一个人，就得有精确的利弊分析、完善的逻辑演绎，又费时又费力。其实通过与对方“蜥蜴脑”的对话来说服对方，不仅不难，而且成功率很高。

我们缺少的，只是换个角度而已。

如何改变“蜥蜴脑”的决策结果

虽然与别人的“蜥蜴脑”对话能够促使别人进行快速决策，但光是利用基本语法规则是无法确定其决策结果的。因为蜥蜴脑的所得出的结果是根据人的喜恶决定的，所以我们除了要促进对方通过蜥蜴脑进行快速决策外，还要用一些方法来改变蜥蜴脑的决策结果。

1、通过“沉锚效应”来改变决策方向

“通常来讲，人们在做决策时，思维往往会被得到的第一信息所左右，就像沉入海底的锚一样，把你的思维固定在某处。而用一个限定性的词语或规定作行为导向，达成行为效果的心理效应，被称为“沉锚效应”。

前面讲了，蜥蜴脑所得出的结果是根据人的喜恶来决定的，换句话说，喜恶代表了决策的方向，而想改变蜥蜴脑的决策结果，并不需要去改变这个人的喜恶，只需要利用“沉锚效应”给对方的喜恶做一个导向，就能够达到目的。

我是公司的策划人员，经常要给老板看策划方案。很多人都会跟我一样，做方案只做一套，因为一套就得花费很大的心力。但是当我们只把一套方案交给老板的时候，他的决策基点就是“这个方案好不好”，然后他会凭着自己的喜恶对这套方案做出评定，如果好那就过关，不好就打回去修改。而一旦需要修改，老板就经常要修改好几次，还不一定满意，严重打击我们的工作兴致。

为了改变这一现象，我开始做两套方案，一套是认真做出来的最佳方案，一套是略显粗糙的B方案。当我把两套方案都交给老板的时候，我就给他的喜恶做了一个导向，把决策基点从“这套方案好不好”变成了“这两套方案哪个好”。

这里要说明一点，这样做的原因并非是为了逃避修改。一个专业的策划人员，在利用“沉锚效应”的时候也会同时保持方案的质量，只是这个方案可能不是老板最喜欢的。那么我们就通过这种方式来改变老板喜好判定的方向，将“喜不喜欢这个方案”变成“喜欢哪个方案”。

利用“沉锚效应”是一种比较讨巧的方式，因为有了最佳方案，B方案的完成就不需要花费多大力气就，而多付出这一点力气，就能大大增强我们的通过率。

2、利用“框架效应”改变决策锚点

来看一个研究。

情景一：

对第一组被试（N=152）叙述下面情景：

如果采用A方案，200人将生还。（72%）

如果采用B方案，有1/3的机会600人将生还，而有2/3的机会无人将生还。（28%）

情景二：

对第二组被试（N=155）叙述同样的情景，同时将解决方案改为C和D：

如果采用C方案，400人将死去。（22%）

如果采用D方案，有1/3的机会无人将死去，而有2/3的机会600人将死去。（78%）

情景一与情景二是分开的，其中的N是研究人数，方案后的百分比为选择的人数占总人数的百分比。

仔细看这两个情景中的方案，A方案与C方案是同一个意思，B方案与D方案是同一个意思。但是在不同的情景下，人们对于方案的选择却是大相径庭的。其中的原因在于，情景一是以“生还”为出发点，生还代表着收益，情景二是以“死亡”为出发点，死亡代表着损失。“生还”与“死亡”就是决策锚点，而人们以“收益”为出发点时，就会倾向于规避风险，以“损失”为出发点时，就会倾向于风险寻求。

这个研究所体现出来的原理就是“框架效应”：指人们对一个客观上相同问题的不同描述导致了不同的决策判断。

与前面利用“沉锚效应”改变决策方向不同的是，“框架效应”所谓的改变决策锚点只是给我们要表达的事情套上了一张面具，而因为“蜥蜴脑”不懂推理和分析，所以它基本不会怀疑这张面具是假的，只会根据面具去进行决策。

项目经理有时候会看好一些项目，但是这些项目老板并不了解，即便跟他们描述了项目的内容，他们也不太想去投资这样的陌生领域。这时候项目经理就可以从“损失”的角度去说服这些老板，比如这么说“有些跟我们同类型的公司已经在做这些项目了，虽然还没得到很大回馈，但他们已经占据了一部分市场，如果我们不现在入局，到时候这些领域火起来，我们可就追不上人家了，那损失就大了。”

利用“框架效应”，就能根据当下不同的需求去表达我们的想法，从而让对方从我们提供的角度出发，提高说服的几率。

3、利用“即时满足”增强决策信念

如果我们问一个人，100块钱和150块钱会选哪个，那么对方肯定会选择150块钱。但如果我们告诉对方，100块钱可以马上拿到，而150块钱要等一个月才能拿到，那么绝大部分人都会选择100块钱。这就是“即时满足”与“延迟满足”的对决。

“即时满足”意味着选择当下的利益，而“延迟满足”则指一种甘愿为更有价值的长远结果而放弃即时满足的抉择取向。

知名脱口秀演员李诞曾说，人类的发展史是一个压抑欲望的过程，即延迟满足，而如今，至少在互联网狂欢中，大家追求的，都是即时满足。

在人的原始欲望中，基本不存在理性一说，控制原始欲望的就是“蜥蜴脑”，而人的发展就是在压制“蜥蜴脑”对原始欲望的控制。可随着社会科技的发展，人们不再那么需要频繁地进行深层次思考，因为科技解决了很多问题。所以“蜥蜴脑”又开始夺回了主动控制权。

而对“蜥蜴脑”来说，“即时满足”是非常有诱惑力的存在，它不懂得去考虑未来的价值是什么，而只会专注于眼前的“蛋糕”。所以当我们想要说服对方的“蜥蜴脑”时，可以利用“即时满足”来进行沟通。

举个例子。最近公司下方的制造厂需要买几十台台新的加工机器，我把这个任务交给了一位下属。他找到了市面上最新的一款机器，比之前的旧款贵了1000块钱，但是耐久度高了不少，使用年限比旧款高了三年。从长远来说，选用这一款无疑更划算。但是老板是个钱精，他只在乎当下花了多少钱，而不在乎未来能省多少钱。所以这个下属的提议没有被采纳。

我就直接把新旧款机器的费用算了笔帐，将使用年限换算成每天消耗的费用，得出新款机器每天能够比旧款机器省多少钱。我把这个结果告诉了老板，老板思考了一下，同意了。这里我就用了提供“即时满足”的方法，让老板知道每天可以省出多少钱，刺激了他的“蜥蜴脑”，从而增强了他的决策信念。

结语

我们每天都要说服不同的人做不同的事，而无论是说服他们做不想做的事，还是说服他们不做想做的事，都不是简单的事。如果想当然地摆道理，那么不仅很难说服对方，还可能会让对方反感，因为我们的道理对方往往早都明白。

有“现代管理学之父”一称的彼得德鲁克说过，一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。

要明白，我们说服的对象并不是对方整个人，而是对方的“蜥蜴脑”。所以要清楚如何刺激对方的蜥蜴脑，促进对方做出决策，并且在结果看起来不明朗时，通过“沉锚效应”“框架效应”等原理改变对方的决策结果。

除此之外，我们也要对自己的“蜥蜴脑”有明确的认知，以防止别人利用我们的“蜥蜴脑”来达成目的。