关于中国房地产论文

关于中国房地产论文

篇一：

p摘要:在当今时代,随着发展需求,房地产方面的发展也在紧跟其后,现房地产一词已经不在局限在止步于买卖房子的简崳姷ソ灰住７康夭既是一种客观存在的物质形态,同时也是一项法律权利。房地产作为一个独立的、需求量较大的行业,建立了独崳娏⒌奶逑狄约肮芾聿棵拧Ｃ娑愿餮的消费人群,房地产开发商也各个独出心裁,迎接不暇,顾头不顾尾的少有现象发生。多项目崳娍发模式的新型管理方式在房地产的发展中展现了自己独有魅力的一面,本文对房地产多项目开发模式进行分析。

关键词:房地产管理;多项目开发;模式分析。

1、引言

随着市场经济发展与中国住房制度的改革与深人，房地产业在不断的成长至成熟，并成为了国民经济的一支支柱。但是，市场竞争是存在白热化的，政府对其是有着一定的控制，房地产行业的利润不断缩减，成本却不断的增加。为创造一个共森的局面，房地产行业必须不断努力实现健康的发展，不断的要在项目的开放上、管理上、扩充上来追逐更大的房地产发展形势。

2、房地产多项目开发的模式

(1)矩阵式多项目管理型项目部门作为主体，管理人员和设计人员的工作情况可以由总部职能部门直接疏通管理。在这其中，区域单位管辖范围控制在内部的人力物力进行管理协调。项目部门的工作人员多数是由各专业部门抽取的能力较强的人员形成。这种管理模式有利有弊，在对外界环境做出最快的反映的同时管理层面较易发生冲突是不可避免的。

(2)项目管理指项目的公司作为开发主体，项目公司下设的设计、销售、工程等各职能岗位。相同的事，项目管理模式也能做到对其他因素行程最快的解决，与此同时，总部对项目的控制不能做到滴水不漏，出现资源闲置的情况。当然，所有不同的管理模式中，都各有利弊。每个房产企业情况都是不一样的，企业的根基、资金储备情况都是选择企业管理模式的考虑因素，应该根据自身的条件、来选择适合的企业管理模式，合理利用企业资源，得以“物尽其用”。

(3)职能多项目管理中，这一管理模式对能力较强的员工有着晋升机会，让合适的人在合适的岗位上为公司达到效益做出一份力量，且责任明确。这种管理模式中可以越级对部门间领导人员管理，其中销售部门、市场推广等等领导阶层工作。实现了对内部人员调整职位，可以更系统的对房地产内部人员进行管理，且做到了调动人员时有理有节。上级领导在捷径又方便的情况下管理工作。职能多项目管理有着管理人员的领导与管理加上部门不分层级的相互监督双重管控。

但是同时，不能忽略的还有，只看老员工工作，不见新鲜的新进的力量。可能会出现消极怠工的现象出现。

3、多项目存在的必要性

现我国不论南北东西，市场竞争已经是可见甚至多见，现房地产需求情况紧张敏感。多数房地产企业因为资金的集中度、抗风险的能力均达不到稳定的状态，且房地产开发的周期较长使得存在的不稳定因素渐渐增加。同时行行出精英，房地产对专业人才的需求量并不在小数范围内，房地产工作中每一次失败与失误都是一次次沉重的打击，所以，只有扩大企业的经营规模，才能让企业在强而有力的市场中将每一面都完成的最好，进行多项目开发有利于企业的壮大，利于管理。

3.1、有效提升企业的生存力

我国的房地产开发企业普遍规模较小、资质较浅、经营水平不稳定，多项目的开发对企业管理有一定的帮助。房地产的市场中需要有规模的进行经营、扩大，多项目开发，才得以提升企业的抵抗风险能力，整合资源，是企业发展即将迈出的一大步。

3.2、提高投资利润稳定、可靠性

现我国现房地产市场的管束情况日渐规范，政策逐渐的变多，随着条条框框的增加，房地产企业的工作也随之增加，企业必须停止在单项目开发上的止步不前。前期中需要大量的流金情况是不可避免的，在企业有资金数量大幅度控制时，融资费用以及项目的成本费用等必然要增加。在后期销售之后，也就是回款的同时，就会数目不小的资金收人囊中，除了支付项目资金费，多数资金只能存放在银行。多项目管理大可避免现在这个率高于存款利率的时代资金缩水，导致投资利润有“超乎预想”的现象。

4、房地产多项目多管理过程中问题

4.1、资源、人员利用的紧张

企业在不断的进步与发展，在发展过程企业需要财力、人力、技术支持、物力等资源配置的齐全，这期间不能忽视的资源还有各方比如重点的供货方及政府、客户方等。企业工作的开展前提必须资源到位，销售路子更要提前掌握。只有做到了资源运作合理的同时使定量甚至限量的资源得到了最大的发挥，才能让限量的资源得到节约。在现在的形式中，企业在推进多项目开发的过程上，易不能做到有效的优化和资源利用，产生不利于企业发展的因素。

4.2、规则规矩制定不到位

一个健全的管理系统作为房地产企业稳定发展的基本。在企业发展早期中，较为简单的规章制度较就可以让企业管理的井井有条。与多项目管理不同之处是多项目开发需要大量的管理人员与被管理人员。在这中间没有一套完成的管理体系。责任清晰度，权利的交集都不可避免的出现差错。这也必然造成“千里之堤，毁于蚁穴”的局面发生，阻碍企业的发展与壮大。

4.3、战略规划不明确

房地产企业竞争力较大，企业必须明确市场、产品等发展规划才能得已发展，一些企业在尝试开发多项目管理中，对项目的开发程序和产品质量考核缺乏相应标准。从而使开发项目存在市场风险度相比较高。对此企业在项目开发初期就要制定战略规划，更要明确市场发展目标。研制各种产品的发展趋势更要详细目标。

5、结语

综上所述，在如此竞争力的高压下，房地产企业必须积极作为。尽快确立企业管理模式及产品模式，制定出完成的管理战略、产品战略。各企业应结合自身实际，分析各种管理模式，找出合适的管理。有效的开发及管理，加大企业竞争力，体现出自身优势，提升市场占有率，实现企业战略目标。

参考文献:

[1]辛书成，刘岩.房地产管理中的多项目开发模式漫谈(J].黑龙江科技信息，2013(11).

[2]王德田，刘志杰.多项目分阶段开发决策的动态规划模型研究[[J].工程管理学报，2012(2).

篇二：《房地产企业新开发项目成本控制的探讨》

摘要：伴随着房地产行业市场竞争的愈演愈烈以及国家的宏观调控，房地产企业有效的成本控制变得越来越重要。本文通过分析房地产新开发项目成本控制的必要性，明确成本控制的构成要素，结合成本控制的原则，提出实现房地产企业新开发项目成本有效控制的建议。

关键词：房地产；新开发项目；成本控制。

一、必要性

1、新项目开发时进行有效的成本控制能够增加企业利润，提高经济效益。对于房地产企业来说，面对激烈的竞争环境以及与竞争者相同的开发条件，只有将新开发项目的造价控制在合理的范围内，加强对项目成本的控制才能通过较低的成本获得较高的收益，才能使得企业获得超额利润。在新产品开发过程中重视成本控制能够帮助企业创造较高的价值，权衡好项目成本和企业收益之间的关系，才能保证企业在进行新开发项目时能够实现价值的最大化。

2、项目开发过程中的成本控制是实现现代房地产行业管理体系的关键因素。房地产企业新开发项目的成本控制是全过程的控制，要在全体员工的共同努力下完成。在企业正常的经济活动中，与价值运动相关的都属于成本控制的范畴。对房地产企业的新开发项目来说，要对项目的成本实施控制，不仅要在项目立项时设立合理的预算标准，还要在项目实施过程中对耗费的资源进行有限监管控制，防止资源浪费的现象发生。成本的有效控制不仅能够提高新开发项目的收益，还能够完善成本控制的流程，为房地产行业管理体系的设立提供信息支持。

二、原则

1、整体性原则

成本控制的整体性原则是指项目开发过程中的全面控制，包括对项目开发的整个过程进行控制、对全部人员进行控制。旨在对项目从设计到销售的全过程、项目开发过程中涉及的全体工作人员进行严格的成本控制，并据此建立系统完善的成本控制体系，作为未来成本控制的依据，将成本控制进行流程化管理，从而使得项目开发全过程的成本控制始终有章可循，并能够得到严密监控。

2、最小化原则

成本控制最基本也是最关键的原则是使得项目开发的总成本降低为最小值，这就要求房地产企业在新开发项目的运行过程中要尽最大的努力降低企业的花费，从而保证项目在全部完成以后能够以最低的成本获得最高的收益。从另外一角度来说，房地产企业不仅要确保成本的最小化，还要根据自身的条件以及面临的外在环境制定符合自身要求和实际情况的最小成本目标。只有这样，才能在成本控制过程中做到有的放矢，使得成本控制的工作事半功倍。

3、实时监控原则

房地产的开发项目并不是循环生产的，而是一次性完成的，因此项目实施过程中的有效监管是保证成本得到有效控制的重要保证。新开发项目在正式建设之前首先要对整个项目进行设计，这时的规划只是对项目建设过程中的花费提供一个可以参考的标准，这一标准是房地产企业根据自身的状况以及项目的实际情况设定的，具有一定的科学性，如何保证企业在项目开发过程中达到最初设立的`成本标准，最关键的操作就是在项目实施过程中对费用的消耗进行及时的控制和调整，防止偏差的出现或者是在偏差出现以后及时纠正，从而保证最初成本最小化目标的实现。

三、房地产新开发项目的成本控制

从房地产新开发项目的成本构成来看，开发成本在整个项目过程中占据较大。从房地产企业的具体情况来看，需要重点进行成本控制的环节包括：开发项目立项环节成本的控制、项目设计环节的成本控制、项目招标和投标过程中的成本控制。另外，由于国家营业税改征增值税的税制改革也对房地产的成本控制产生一定的影响，下面我们重点对上述几个环节以及“营改增”的背景下房地产企业成本控制进行详细分析。

1、项目立项阶段的成本控制

房地产新开发项目的立项阶段所需要的费用并不多，在整个项目的成本耗费中占据的比重也非常小，但是项目立项阶段在开发项目的整个过程中占据着举足轻重的地位，项目立项阶段所需要做的就是对项目的总成本做出一定的规划，明确整个过程中所需要的预算，预算制定的是否合理会对后续的全部阶段产生影响，因此立项阶段是整个新开发项目能否实现有效成本控制的关键。

这一环节需要综合考虑企业的自身状况和项目本身的实际情况，包括估计项目本身所需耗费的前期成本、项目完成后能够获得的利润等，保证项目实施的全过程中能够实现资源的充分利用。具体来看，应该从如下几个方面入手：一是尽可能准确的估计房地产新开发项目的整个过程中所需耗费的成本，估算成本这一工作在整个立项过程中十分关键，这一步骤的成功实施能够对后续的研究奠定坚实的基础，有效地将成本控制的时间点从事后变为事前，提高成本控制的成功率。二是对新开发项目所涉及的全部人员尤其是财务人员进行监督控制，为提高估算的准确率提供保障。举例来说，对于完全相同的一个项目，假使新开发项目的初始投资为 20 亿，在完全相同的环境条件下，房地产企业在该项目中使用自有资金 15 亿和 10 亿所得到的资金的利用率和项目产生的利润是完全不同的，很显然，投资 10 亿的资金利用率会比投资 15 亿的资金利用率高，但与此同时，所带来的项目风险也就更高，应充分意识到准确做出预算对新开发项目成本控制的重要性。只有这样，才能保证后续阶段的正常运行。

2、项目设计阶段的成本控制

所谓项目设计，就是在项目正式施工以前将项目想要呈现的效果用图纸形象化的表现出来，预算的确定是建立在图纸确定的基础上的，因此设计环节的重要性不容忽视。项目方案设计的越合理，企业就越有可能利用最低的成本实现最高的收益率，实现企业价值的最大化。但就目前的形势而言，大多数的房地产企业对新开发项目的设计阶段的重视程度远远不足，最终导致后续环节的成本控制目标无法实现。设计阶段的成本控制可以从以下几个方面入手进行：一是项目的招标投标工作一定要严谨，在进行招投标工作时房地产企业要充分考虑设计公司的资历资质等条件，遵循公平公正的原则选择合适的设计公司。另外，根据新开发项目的实际情况，可以将项目划分为几个单独的部分，对每一个部门进行独立招标，而尽可能的避免将一个完整的项目交给同一家公司设计，这样就能适当降低一定的设计费用。二是要将项目的设计想法和成本综合考虑，在对新开发项目进行方案设计时要尽可能的用数据表达。同时，尽量采用标准化的设计，这样就能节省一定的项目施工费用。此外，要采用投资限额的方式，在对项目的设计达到既定的标准以后，就要充分考虑项目的投入资金。举例来说，房地产企业的一个新开发项目所需的土地费用为 10 亿元，单价为每平米 2000 元，建筑成本为 1500元一平米，定价为 4200 元一平米，假如由于某些原因，设计公司没有遵循限额设计的原则，图纸没有全部讨论完善后就开始项目的施工工作，当项目进行到第 5 层时，开始对设计方案进行修改，这是损失会达到 3000 多万，尽管后来的修改使得成本节约了 600 万元，但是最初的限额并没有实现。三是项目的设计人员要与房地产企业的财务人员以及项目负责任进行及时的交流沟通，发现项目设计过程中出现的问题并对设计方案进行及时的修改，从而保证项目施工过程中不会出现严重的设计问题。

3、项目招标投标环节的成本控制

房地产企业的新开发项目选择什么样的施工企业对于项目实施过程中的成本控制至关重要，在项目的招标投标环节要尽量控制投标企业的价格，使其在一个合理的范围内，不仅能够保证价格的合理性，又能够有效避免中标企业由于过低的成本价格降低项目的质量。具体来讲，可以从以下几个方面着手处理。一是保证新开发项目招标投标过程中信息的透明化，依照公平、公正的原则开展工作。

企业发布的招标信息要尽可能的分布广泛，多吸引相关企业进行投标，这样就能给自身更多的选择机会。除此之外，要对来投标的企业进行全方位的考察，保证施工企业既要有较高的实力技术水平，又要有强烈的社会责任感，这样既能避免项目费用过高，又能确保项目的质量。二是认真对待招标投标环节的文件管理工作。房地产企业在对项目进行招标时要严格遵守制定的投标条件，认真编写招标投标过程中所需的文件。特别需要注意的是，标书的编写一定要全面、准确，切忌使用模棱两可的模糊字眼，避免给后续的招标工作带来不必要的麻烦。另外，项目招标的标的要通过仔细讨论后认真确定，合理把控项目预算的浮动区间。

4、“营改增”背景下的成本控制

对房地产企业营业税改征增值税，一方面会造成房地产企业资金周转的紧张，另一方面会使得房地产企业的财务统计工作变得更加的复杂。因此，在“营改增”的改革背景下，房地产企业新开发项目的成本控制可以从如下几个方面入手。一是改善房地产企业的会计核算方式。在以往的会计科目的基础上，合理增设征收增值税所需要的会计科目，如设立“进项税额”、“销项税额”等明细科目。另外，还需要根据房地产企业新开发项目的具体情况对各项业务依照对应的税率计算税收情况。二是强化增值税进项税额抵扣的环节的管理。由于增值税和营业税计税方法的不同，房地产企业新开发项目所耗费的成本也就不同，为实现有效的成本控制，必须明确项目开发期间费用消耗的具体情况，因此要加强会计人员的职业素质与专业技术水平，保证增值税的进项税额抵扣环节不会出现纰漏，从未确保房地产企业有效的成本控制。

四、总结

房地产企业新开发项目的成本控制不是对某个环节的控制，而是对全过程、全员的控制，只有平衡好各个阶段、各个人员的任务，才能实现有效的成本控制。在对新开发项目实施成本控制时，不仅要进行全面控制，还要明确成本控制的关键环节，保证全面有重点的开展工作，同时采用动态管理思想，确定成本控制的目标，将事后控制转变为事前控制，确保房地产企业能够用最低的成本实现最高的经济收益。

参考文献

[1] 范鹏、李彤：房地产企业开发项目成本控制方法[J].商业文化，2011（9）.

[2] 吴玉平：新形势下房地产开发项目成本控制的探讨[J].商业经济，2014（12）.