企业价值理论与中小企业组织结构演变论文
企业价值理论与中小企业组织结构演变论文
随着价值理论的不同发展，企业的组织结构也在不断的发生变化，研究企业组织结构的变化，对我国的中小企业的如何不断适应市场变化，提升自身价值和竞争力有重要的作用。
中小企业 企业价值 组织结构 演变
在各种不同的组织结构模式下，中小企业组织结构在发展中也有一定的规律可循。本文从企业价值理论的发展探讨中小企业组织结构发展和演变过程。
一、企业价值理论的发展和演变
企业价值理论的发展大致经历了以下三个阶段:
1.劳动价值理论。劳动价值理论在第一次产业革命前后一百多年的时间里成为了主流价值理论。这段时期的中小企业为提高企业价值，主要采取的组织结构形式是直线制。
2.组织资本创造价值。组织资本能在不追加投资的基础上反复利用，降低了企业成本。考虑到组织资本对价值创造的作用后，很多中小企业开始向职能制组织结构演变。
3.客户价值理论认为，价值是由客户决定的。维持和发展良好的客户关系是企业价值管理的重要战略。企业的开放程度越高，顾客可参与的活动就越多。通过调整企业的组织结构，提高顾客参与程度，有助于改善顾客与企业的关系，提高顾客对企业的亲和度和信任度，从而提高客户价值，进而提高企业价值。
二、中小企业组织结构演变的概况
中小企业组织结构在各个时期都呈现出多种多样的特点，但是仔细观察也可以发现，其组织结构的演变有一定的规律可循。
1.直线制。直线制形式是最古老的一种企业管理形式，它以典型的等级原理为基础。这种组织结构与劳动价值理论是相适应的，特点是管理机构简单，管理费用低，指挥命令系统单纯，决策迅速，责任明确，指挥灵活，直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。这种组织形式要求企业的领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。这种管理工作比较简单和粗放。同时，组织中的成员只注意上情下达和下情上达，成员之间和组织之间横向联系差。
另外，管理者一旦退休，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找一个全能型、又熟悉本企业情况的管理者立即着手工作，也是困难的。
2.职能制。这种结构与组织资本创造价值相通，它的特点是采用专业分工的管理者，代替直线制的全能的管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动;各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在专业领域的指挥。职能制的主要优点是:由于每个管理者只负责一方面的工作，就可能发挥专家的作用。
专业管理工作做得较细，对下级工作指导具体，职能机构的作用若发挥得充分，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。这种职能制主要的缺点是:上头千条线，下边一根针，容易形成多头领导，削弱统一指挥。有时各职能部门的要求可能相互矛盾，使下级无所适从。
3.直线职能制。直线职能制是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，各级行政领导下，设置相应的职能部门，在保持直线制统一指挥的原则下，增加了参谋机构。这种组织结构的特点是只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机构则是作为行政负责人的参谋发挥何作用，对下级只起业务指导作用。有些职能机构(如人事、财务、设备、质量等部门)，只有在行政负责人授予他们育接向下级发布指示的权力时，才拥有一定的指挥权。
直线职能制主要的.目的也是为了实现组织资本对于企业价值的作用。研究直线职能制组织纪构，有如下特征:一是直线职能制组织纳构从其适应企业内外环境分析，它适应成熟的技术环境和较稳定的企业外部市场环境;二是从其管理的出发点来看，它是以部门效率和技术质量为出发点的;三是从管理的难点看，主要在于各部门的协调;四是从其管理层级与管理跨度(即管理纵横链)来看，纵向管理长，横向管理较短;五是从其管理者职权特点看，主要重点在于集权式管理和事务型管理。
直线职能制组织结构的优点:一是兼收了直线组织和职能组织的优点，使组织既能保持统一命令的效果，又能发挥专家作用。二是受过专门训练的专家在一些专门领域起着参谋作用，直线的主管人员不需要处理高度专门的问题，而能腾出更多时间从事应做的。
直线职能结构的缺点:一是直线部门和职能部门之间的合作不容易协调，容易产生予盾，会对企业的经营管理产生不利影响!二是如果给职能部门的权力过大，会扰乱直线部门的指挥;如不重视职能部门的建议，会导致专家的不满，会影响专家的积极性的发挥:直线职能制组织结构模式一般企业规模比较小、产品种类较少，工艺比较简单、市场销售情况比较容易掌握的企业采用。随着规模的扩大，持别对那些大型企业而言，中于产批种类越米越多，业务活动越来越复杂，企业从单纯的生产型转变为生产经营型，该模式的缺点就会越来越突出。直线职能结构组织在现代中小型企业应用较为普通。
4.事业部制。事业部制，其特点是把企业的生产经营活动根据产品或地区的不同建立经营事业部，使得每一个经营事业部成为一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏。这种组织结构形式按照“政策制定与行政管理分开”的原则。总公司主要负责研究和制定整个公司的各种政策.而事业部负责具体的行政客务;各个事业部在总公司制定的政策下，发挥自己的主动性，可以根据自身生产经营活动的需要设置组织结构。事业部制组织结构是为了适应客户价值理论而诞生的，这一类型的组织结构主要目标是通过为客户创造价值，不断适应多变的客户偏好而产生的。
事业部制组织结构形式一般使用于企业产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场条件变化较快、要求适应性比较强的联合企业。目前很多发展较为成熟的中小企业也倾向于采用事业部制。
三、结语
根据我们的分析，中小企业要能够不断创造价值，提高市场竞争力，必须根据不同阶段的价值理论，对组织结构进行调整。当前的价值理论以客户价值理论为主，如果能够为客户创造价值，则企业就能够为自己创造价值，也就能够提高自己的竞争力，因此当前大多数成功的中小企业都以向直线职能制或事业部制的组织结构进行调整。如果在客户价值盛行的当今，还是以劳动价值论为指导，建立一个纯粹以提高生产效率为目标的组织结构的话，无疑是南辕北辙了，将不能在这个竞争激烈的社会立足。