怎样让员工戴上“金手铐”

怎样让员工戴上“金手铐”

如何对国有企业管理者进行激励？怎样在国有企业内部建立激励和约束机制？员工持股的激励方式仍然有效吗？就这些问题，最近，管理学者、中国人民大学组织与人力资源研究所所长吴春波教授接受了本报记者的采访。

吴春波观点：新经济管理的核心是管好脑袋

我认为，“新经济”时代的核心特征，就是财富的创造主体发生了根本性变化。在产业经济中，财富的创造主要依靠体力，所以会有泰勒制，所以会有“摩登时代”，因此管理的核心就是要管好人的手脚；在新经济中，财富的创造主体是知识，故而管理的核心是管好头脑。

管好头脑就是要给知识拥有者以合理的回报，对他们创造的价值给予肯定，能够体现知识的价值，所以新经济的特征就是个人致富的方式发生了根本性变化，如果比较一下李嘉诚和李泽楷父子俩就会看清什么是新经济了。员工持股和股票期权正是伴随着新经济产生的报酬形式。对于国企来说，要解决好经营管理者的激励问题，首先要从改革选拔机制开始，要让真正具有企业家精神的企业家来主宰企业命运，因为再好的激励机制，对一个不想做事或不能做事的管理者来说，是没有任何意义的。

激励 并不是花钱买积极性

记者：那么如何来对企业管理者进行业绩考核？

吴春波：业绩考核首先要明确考核主体，即谁来考核企业管理者，谁来为国有企业管理者确定绩效指标；第二是绩效指标的考核结果必须和利益挂钩，否则绩效考核就是空转，就是走形式。

记者：如果经营者收入过高，出现员工不满怎么办？

吴春波：我们不可能让人人都满意。经营者收入是否过高，关键还是要看他称职不称职。企业家才能是一种天赋，不是任何人都具备的。我们不能老是让企业家凭着良心经营企业，这从长期来看靠不住。你让一个人勤勤恳恳地经营企业，却又不让他得到应有的回报，他的心态能平衡吗？如果有一天这种不平衡到了极致，事情就可能朝负面方向发展。也许他会折腾，会拿企业当个人的舞台，这时候就为时晚矣。与其让他糟蹋国有资产，为什么不让他在付出的时候，得到与付出相对应的回报呢？

记者：在企业内部，如何系统建立各类人员的激励与约束体系？

吴春波：激励应该涵盖企业内的各类人员。一般来说，激励体系包括以下几个部分：首先是工资———这是固定的，是保障要素，主要根据职位的价值确定。其次是奖金———这是浮动的，是短期的激励要素，主要与短期绩效挂钩。第三是福利———它是保障因素，但激励力度相对较弱。第四是员工持股———它是长期的激励要素，是对员工累积贡献的回报。除此之外，还有培训、荣誉、晋升、机会等。国企的主要问题是工资制度有问题，经常是“对人”发工资，而不是“对事”（绩效）发工资。它激励的是工龄、年龄、职称、职务、学历等，而不是激励员工提高绩效。至于约束体系，主要是绩效考核与绩效管理。

记者：那么，如何使激励和约束机制有效地运作？

吴春波：激励并不是花钱买积极性，花钱只能买到雇佣军，会使被雇佣的人变得斤斤计较。我认为，激励的核心应该是增强压力感、责任感和使命感，因此激励要有前提，这个前提就是价值评价。我曾经提出一个口号：叫做努力创造价值、科学评价价值、合理分配价值。也就是说，激励和约束是紧密相连的，是激励中的约束和约束中的激励，你没有创造价值，我为什么要给你激励！激励的目的是要你创造更多的价值，因为你创造了更多的价值，我才给你更大的激励，所以激励绝对不是天上掉馅饼，激励就是增加压力，激励就是绩效导向，激励是有约束的，激励是有限制的。激励和约束永远处于一种动态的平衡平衡之中。

应当对企业管理者激励

记者：吴教授，有一种观点认为，国有企业以行政管理为主。您认为除了行政管理之外，需不需要对管理者进行激励？

吴春波：激励是有效管理与经营的前提。国有企业需要制度创新，激励是个核心问题。我个人认为，应当注重对国企经营管理者的激励，因为他们一旦“偷懒”，后果将非常可怕，一个人可以搞“活”一个企业，一个人也可以很轻松地的搞“死”一个企业。现实中这样的案例足够多。

记者：那么，国有企业该如何向激励机制转型呢？

吴春波：第一是观念，必须有观念的创新。如果我们还固守着传统观念，就会扼杀新的机制于摇篮之中，我认为目前我们的观念还没有完全解放，一些落后的传统思维还在现实中起作用。当然观念改变说起来容易做起来难，可如果观念没有根本的转变，那么，即便建立了新的机制也会退化；第二是制度创新。在新的理念下，建立适应市场经济的激励机制与约束机制是当务之急。WTO加入了，跨国公司会更多地进入中国市场，所以加快机制的创新就更为迫切，否则我们如何来面对那些“如狼似虎”的外国企业。

记者：根据中国企业家协会的调查，大约有1/3的国有企业仍然处于亏损，解决了激励问题能就够减少亏损吗？

吴春波：这个问题很关键。我认为激励的对象必须是那些为国有资产保值增值做出贡献的企业家，如果一个经营者整天在流失国有资产，那么给予他的必须是惩罚而不是激励，只有他创造了价值，才会有激励。激励是事后的，不是事前的。

激励千万不能煮成大锅饭。在现代企业中，经常采用的激励手段有员工持股计划和股票期权。这两种激励均具有约束性，也就是说，被激励者必须承担责任，感受压力，付出代价，才有可能得到激励。无论是员工持股计划还是股票期权，其实都是一种相互的承诺，说白了就是拿业绩来换持股，拿业绩来换激励。国外有句话是这样说的：“要把激励和利益放在高高的.山顶上，不能让他唾手可得，不能让他捡便宜，不能让他不劳而获”，或许就是说明了这样一个道理吧。

记者：您赞同对国有企业管理者实行年薪制还是期权制？

吴春波：年薪制还是期权制，仅仅是形式的不同。但激励的实质其实不在于形式，应该在于国企管理者能否通过激励的形式直接感受到自己的责任权利和义务，所以关键还在于机制和制度的创新.

如何给员工戴“金手铐”？

记者：您曾经对员工持股计划非常赞同，建议给员工都戴上“金手铐”。可现在不少企业出现员工不要“金手铐”的情况，为什么会出现这种情况呢？

吴春波：原因很简单，因为企业本身也不知道什么是“金手铐”，或者只知道“金手铐”这个概念，却不知道如何铐，铐谁，铐的结果如何。但在国外，“金手铐”已经成为企业经营管理的一个重要工具了，被称之为“静悄悄的革命”。有资料表明，美国将近90%的上市公司实行了员工持股计划，500强企业也有近90%实行了该计划。在《地区优势》一书中，员工持股和风险资本被称为带动硅谷成功的两个车轮子。

记者：能带上“金手铐”的员工，是否只限于管理层层面？

吴春波：员工持股计划是个综合体系，针对不同的人为了不同的目的可以设计不同的持股形式，在企业中从总经理到基层员工都是员工，所以都可以纳入到员工持股计划中。

记者：有人认为，员工持股等于新的大锅饭，这几年国企改革实践中也出现了一些不成功的案例。这是否就说明员工持股不灵了呢？

吴春波：持股的大锅饭现象确实存在，我在几个企业中都亲眼见过。持股大锅饭现象如何形成的呢？我觉得还是传统观念在作怪。因为许多企业配股都采用了根据工龄、年龄、学历、职称、职务的标准，而没有根据绩效考核的结果，没有根据员工对企业的贡献度来确定持股额。说实际一点，我们企业的文化决定了分配形式，大锅饭大家已经习惯了，因为怕得罪人，经营者也就不敢拉开持股的差距。所以，我现在的建议是，企业如果没有一个比较规范的价值评价体系，千万别搞员工持股，否则会在工资大锅饭的基础上，再加上一锅持股大锅饭。