精益求精：做对比做早更重要的理念
“精益+做得早不如做得对！”是一项关于企业生产管理和流程优化的新理念。这一理念强调在实施精益生产和管理时，不应急于求成，而是要注重做事情的正确性和有效性。它强调了在生产过程中不应仓促行事，而是应该花时间精益求精，确保每一个环节都处于最佳状态。这一理念倡导者认为，从长远来看，花更多的时间和精力在确保流程正确和高效上，能够为企业带来更大的收益和盈利。因此，“精益+做得早不如做得对！”理念旨在提醒企业在实施精益生产和管理时，不能盲目追求速度和效率，而是应该关注质量和精度。
我们一无所缺，却依然障碍重重
“计算机是商用的。家庭不需要计算机。”
“为什么要对低成本的大型购物中心的出现感到担忧？我们位于闹市区的百货商场做得很不错啊！”
现在看到这种论断，是不是觉得有些可笑？在医疗行业，其实也是如此。
“为什么要改变我们管理医院的方式？多年来我们提供了很好的医疗服务。”
“我为什么要改变照护患者的方式？我可是一名优秀的医生。”
电子病历、“整合型”医生、健康保险计划、最新改进的流程……我们的“模范”医疗系统拥有所有这些先进的设施和技术，我们看似一无所缺！
然而，医疗行业日益增加的复杂性、成本不断上涨、补贴逐渐下降、医护人员士气不断减少、病患越来越沮丧……我们想要找到解决这些问题的方法，却在寻找的过程中发现其他机构还在以我们为目标。
“艰难之路，唯勇者行”，借助这句格言，我们将问题归咎于自身并鼓励自己“再加把劲儿！”
但是，“再加把劲儿”已不能使局面有所改观。那么，为什么我们不能大胆地下命令：进行精益转型！
转型前置，培养精益DNA
“如果精益管理能产生其倡导者所宣传的改善结果，那为什么没有更多的公司采用它，并持续将其作为他们的管理方法呢？”这是卡罗琳·科维提出的问题。
卡罗琳·科维在弗吉尼亚·梅森医疗中心董事会工作了，曾担任过四年的董事会主席，她曾是波音商用飞机集团副总裁兼飞机项目部总经理，也曾是波音公司精益管理的领导者，多年致力于研究丰田生产系统的原理与实践。经过二十多年的研究后，她依然对上述问题有所困惑。
毫无疑问，丰田的方法很有效。那为什么众多组织不采用丰田的精益管理方法，或是采用了该方法却无法持续下去呢？
随着时间的推移，卡罗琳·科维开始相信，这个答案与人密切相关。一个成功的组织必须具备某种成功的文化，组织中的每个成员都是文化的支持者和受益者。
在《精益变革》一书中，作者查尔斯·肯尼收集了众多来自弗吉尼亚·梅森医疗中心的领导者的声音，恰好构成了组成上述文化的DNA：
乐观：为快速改善流程活动制定目标并做出乐观选择，这是患者所期望的。
谦逊：只有意识到你从来没有完全理解，才能坚持从他人的观点中学习。
团队合作：来自组织中不同部门的团队成员，每一个声音都很重要。
勇气：要勇于做别人不敢做的事，勇于面对我们也有缺陷的现实。
透明：你无法改善你看不到的事物。
一致性：让我们团结一致的终极原则是患者。如果出现错位，我们很容易重新取得一致。
学习型组织：失败不是令人担忧的观念。既然这样做行不通，那下一个PDSA是什么？
问责制：如果工作是标准的和可见的，它就更容易被发现错误，从而确保错误得到纠正。
紧迫感：如果没有紧迫感的话，我们必须做出的颠覆性变革就不会发生。
具备了以上要素，医院便在精益之路上踏出了第一步。
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找出问题，精益才能有的放矢
无关痛痒的问题无法让医护人员接受变革的思想，只有核心问题的解决才能让人们看到精益的力量，帮助精益在医院更好、更顺利地推行下去。
那么，如何才能找到“核心问题”呢？
约翰·肯纳基在《因时而变》一书中提出的自适应改进模式可以说是为此量身定做的。
自适应改进是一种操作系统，它尽可能迅速且简明地识别出医疗工作在何时未达到“理想”状态且成为亟待解决的问题。简单地说，自适应改进就是帮助机构快速找到实现精益的“绊脚石”——需要改进的问题。
自适应改进模式有四条“使用规则”：
规则一：行为
行为应高度具体到内容（工作流程的各步骤）、顺序（执行各步骤的顺序）、时长（每一步骤所需的时间）和结果（每一有序步骤的预期结果）等方面。
这种标准化的目的并非为了创建一致性，而是为了能够做出改变！如果你确实知道如何完成工作，也恰好知道何时工作会失灵，你便拥有了一套明确的基准用以评估可能的改进措施。
规则二：联结
每个联结必须是标准化和直接的，且每一联结必须明确指出涉及的人员、提供的物品/服务的种类和数量、如何提出需求和满足需求的预期时间。其结果是，在决定谁何时向谁提供何物时，不存在“灰色地带”。
在此联结过程中，任何故障都将被及时发现，并被视为亟待解决的问题。这一过程十分明确且不存在任何想当然的现象。
如果两个人可以胜任一切，那么只需考虑规则一及规则二所包含的特定联结即可。但医疗行业的实际情况往往复杂得多，这就需要采用第三条规则。
规则三：路径
将很多“客户—供应商”的联结链接起来，创建一条开发复杂产品或服务的路径。其重要的起点是，清晰确认谁是或谁不是包含于规则三的路径中。
医疗行业的路径可能令人费解且十分笼统，将路径和联结用绘图的方法表现出来，是已被证实过的更为简单直观的方式。
上述规则的理念看似刚性，但其实也颇具灵活性，它允许工作适应不断变化的环境。这种灵活性和适应性产生于规则四。
规则四：改进
在这项规则下，医院要解决问题，并非在会议室里坐而论道就能实现，而是要让身处一线的医护人员在日常工作中实践运用。这让自适应改进模式能真正满足患者需要。
总的来说，自适应改进的管理方式通过为行为、联结及路径创建规则，并明确改进方式，对组织内每一流程的有效性进行一一测试，能帮助组织快速、精准地找到问题所在。
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步步为营，精益才能稳操胜券
很多医院很认同精益管理带来的改善，便想要快速在全院推进，快速实现改善。
但是，精益并不是一个适合快速全面推进的项目。
《精益转型》译者罗伟在分享精益转型经验时说到：“我曾给两家医院做过精益项目。第一家医院领导做事风格稳扎稳打，希望一步步推进，先做出小的试点，同时注重精益氛围的营造。经过两三年的努力，在院内取得了很好的效果和认可度。第二家医院做精益就比较急，希望快速推行，所以做事就比较囫囵吞枣，没有就一个点上做深做实。虽然这家医院比第一家医院做精益的时间要早，但是效果却远没有第一家好。”
这两个案例充分证明，精益不可急于求成。同时，这也验证了《精益转型》一书中提出的“六步法变革”的正确性和实用性！
所谓“六步法变革”，即：打下基础，建立示范单元，确立价值观与原则，然后成立中心改善小组，构建日常管理系统，最后推广示范单元。
关于“六步变革法“的推进，罗伟强调了以下几点：
领导层的态度转变及亲自‘带队’至关重要，这会为精益打下良好基础。
建立示范单元是第一要务，员工在示范单元真实感受到医疗服务中存在的问题，然后讨论并找出解决方案，员工们对精益和持续改善才更易达成共识。另外，一定要解决示范区域中面临的核心问题，这样才更具说服力。
共同的价值观与原则会解决员工关于“我们为什么要做精益”的疑虑，有助于全院精益项目的推进。
医院必须建立自己的中心改善小组，这样才能解决“外援机构离开后，医院精益就止步”的尴尬境遇。
只有一步一步、稳扎稳打地进行，才能让“六步法”真正生效。
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比起照搬“完美”系统，不如从日常管理入手
从“精益实践优秀医院”学习“套路”进行精益改善，是许多医院的常用做法。
然而，相比于实行别人的最佳做法或购买一套技术来设计一套“完美”的系统，如何解决我们当前的问题并纠正日常错误，才是最为有力的改进方式。
自适应改进模式已经为快速、精准地找出问题提供了有效途径，六步法变革为纠正错误、打造“试点”、迈出精益实践第一步规划好了道路。但是，成功实现精益转型还有一个更重要的方面，那便是习惯养成。这在《精益日常管理》一书中得到了重点讲述。
当一个人在遵循一个“经证实有效可行的” 流程时，他们会注意相关活动的开始和结束，但其余的基本上是“自动驾驶”（本质上，它已是大脑中固化的行为方式）。当正在开始一个新的流程或思维方式时，这是非常困难和具有挑战性的，因为每一步都需要有针对性的思考，而且很容易就会回到“旧习惯”（即阻力最小的路径）。
与“旧习惯”做抗争，这是精益转型过程中医院遇到的重大障碍之一，精益日常管理系统（LDM）便是清除这个障碍的良方。
LDM通过结合精益看板管理、领导日常准则、领导巡访和精益项目等多种精益工具和手段，将精益日常管理形成医疗组织的文化基因，渗透成为领导和员工的下意识行为，真正将精益医疗请进来、留下来甚至融化掉。
同时，LDM可作为解决核心问题和日常管理的方法，帮助支持和整合所有竞争性项目。
如果我们遇到了患者跌倒以及其他问题，就可以在日常的LDM 问题解决会议上解决这些问题，而不是认为这是“质量问题”或“领导问题”。如果我们正在实施卓越服务项目并努力减少呼叫次数和提升对患者或其他问题的响应能力，而这些涉及建立新习惯或使用新脚本，那么这些可能就是LDM 看板指标的焦点。
其实，LDM不是另一项竞争性项目，而是其他项目得以实施的“推动者”。
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精益转型方法繁多，“适合自己的才是最好的”
没有任何一个组织能够为复杂、动态且不可预知的工作设计出完美的流程，也没有任何一本书可以完全符合某个医院的所有情况。但是，通过借鉴学习，医院一定可以找到自己可以相结合的那部分。
目前，精益在中国医院才刚刚起步。但，星星之火，可以燎原！所以，请不要袖手旁观，请行动起来！
最后，借用屈原大诗人的一句话作结，送给每一位追求精益的医护人：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！